様々な意思決定の支援をお仕事としている者が書いたブログです。お仕事やプライベートを通じて、気のついたこと、ハッとしたこと等を書き留めています。
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どんな活動をして、目標とする利益を出すのか?予算を作成する時には、それを達成するための具体的な施策が必要です。○○商品を出して、売上高○○億円とか全く実現性の乏しい内容が余りにも多いこと。たまに新製品がヒットして、実現できることもありますが、それには、何年も前から研究開発に取り組んできた結果であることが多い。今突然湧いてきたものではない。その下支えを理解している人がどれくらいいるのだろうか?何年かに一回こんな神風があたると、その麻薬を止めることができなくなるんですね。

予算を作る段階になって初めてあせってしまう。こんなことがよくあります。4月から何をしていたのかと問いただしたくなるのですが、目先の利益だけを追いかけていると、こんな新製品中毒にかかってしまうんですね。もっと長期的な視点で見る人がしっかりと判断しないといけないと思った次第。

経営者の1年間の活動計画を組み立てることの大切さ、中期的な視点の重要性を痛感した1日でした。

【2006/01/30 23:07】 | 管理会計
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自分の算出したデータがそのまま損益計算書に反映されるとなると作成後も非常に気になります。もし、間違っていたら、と不安になって、夜中にふと目が覚めることもあります。確か、どこかの証券会社も桁を間違えて大損したよなと思い出します。夢の中で、エクセルがフリーズしたり、大きな間違いがあったなんて、うなされることもしばしば。睡眠もゆっくりとることができないスリリングな3週間でした。

予算編成担当者はホワイトカラーの季節労働者なので、年間ずっと続くわけではないと割り切ると、こういったシーズンもあっても気が引き締まっていいかも。予算作成者というのは、作業は苦しいですが、一方で統制する責任があります。そんな機会を与えてもらっているのはありがたいことです。仕事がないので何をしようかと考えるのと比べると、充実していると思っていいのかもしれません。体を壊したら何をしているやら分からなくなりますが、出来る限りのストレッチをしてやってみることは、能力の限界にチャレンジでき、成長できるいいきっかけですね。

予算編成をやらされていると解釈する人は、作業担当者から外れた方がいいでしょうね。主体性がないと、意思がこめられないですものね。こんなことがしたい、あんなことがしたいということがあって初めて予算が作成できるものです。単なる集計屋さんなら、機械にやらせた方がよっぽどましです。

苦しい日も、のど元過ぎれば、それが自信につながるものですね。

【2006/01/29 22:51】 | 管理会計
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大量のデータをハンドリングするのには、上手にデータを扱わないとファイルが重たくなり、再計算や保存に時間が掛かってしまいます。私が扱っているエクセルファイルの大きさは、何と40メガバイト。通常のファイルが100キロバイトくらいなので、大体400倍。データ参照先も多く、非常に重い。フィルタをかけると、再計算に時間が掛かってしまいます。再計算を手動にすると、少し動きが早くなりますが、見た目に計算されないので少し不安になります。これくらいのファイルになると、ファイル自体が壊れる危険性が非常に高くなるので、1日に3回以上別名で保存して、バックアップしています。例えば、○○データ_060128_2230.xlsといった具合に、日付と時間をファイル名に入れるように工夫をしています。そうしないと、どのファイルが最新のか分からなくなってしまうからです。

また、ファイル保存自体にも2分くらい掛かってしまうので、何をしても手待ちが多くなります。ただ、バックアップを取ることの方が重要なので、我慢しながら作業しています。こういったことも、一つのリスク管理。3週間かけてつくり込んで来たファイルが提出直前に壊れるとお先が真っ暗になります。現に私も以前にこの種のトラブルにあったことがあり、この現象には、非常に神経を使っています。そのため朝一番は、ファイルをコピーして別名保存してから仕事を始めます。

40メガバイトのエクセルファイルは、そもそも、エクセルの限界かなとも思ってしまいます。10メガを超えると危険領域と判断しています。アクセスを使って、もっと簡便に操作できないか検討の余地がありそうです。

【2006/01/28 23:02】 | 管理会計
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予算編成の峠を過ぎて、明日を過ぎれば、やっと人間的な生活に戻れます。食事や睡眠の乱れた生活を送っていると何か体調異変が起こってきますね。毎年、この時期になれば顔に吹き出物が多くなります。

それはさておき、ここで、提出期限に間に合わなかったことを反省して、来年に向けての課題を考えたいと思います。そもそも予算とは、ある一定の前提条件に基づいて作成されるものです。その条件とは、時間の経過とともに、刻々と変化していきます。どの条件で作成するのが良いかは、各企業が属する業界特性にもよると思うのですが、なかな決め難いものです。大勢の人間が作成プロセスにかかわり、細かい情報を元にデータを作成しようとすると、1つのアウトプットに1ヶ月以上かってしまうこともあります。そうすると、作成前提条件が提出時には、全く別の環境になってしまうこともあります。

予算は、未来予測であり、不確実な状況で作成されるもの。したがって、あらゆるところに矛盾を抱えています。私が考える結論は、どこかで決め打ちするしかないということ。ある一定以上のところは追わないことにしないことです。そうしないと、いつまでもまっていてもいたちごっこで止め処なく作業が続きます。

私も、この作業に関わって4年目。今まで1回も提出期限に間に合ったこと無し。それもこの作業をしている間は、毎年、人間的な暮らしはできていません。その原因は、自分のスキルが足りないためであり、工夫をすれば、何とか間に合うと思って、毎年改善を繰り返して、システムを構築したり、インプット情報を変えたり、事前準備をするものを増やしたりしてきました。4年目の今年は、かなり工夫を加えたのにもかかわらず、提出期限に間に合わなかったのです。悔しくてたまりませんが、事実は否定できません。ということは何か他にも問題があると考えました。その問題点を5つにまとめてみました。

①自分のスキルの上達スピードが遅い
②そもそも、作成スケジュールに無理がある
③必要とされる要求水準が毎年細かくなってくる
④部下の指導力が足りない
⑤作成する作業ボリュームが理解されていない

このほかにもいろんな理由がありますが、結果的には、自分の努力目標でスケジュールを決めてはいけないというのが、今回の大きな反省点であると考えました。今回の結果を踏まえて、もっと事前の打ち合わせをして、プロセスを改善をしていきたいものです。

もう眠たくなってきました。明日で打ち止めにしたいのでもう最後まで気を抜かずがんばりたいです。

【2006/01/28 02:01】 | 管理会計
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予算編成の最後の追い込みをしていたら、夜が明けてしまいました。昨日の1日は、長が~い日でした。それでもまだ完成していない。。。。締め切りを守るって難しいですね。

段取りをもっと考え直さないといけないです。次回に生かすべく記録を残しておきます。

【2006/01/26 07:01】 | 管理会計
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原価計算の計算方法によって、期中の単価推移が大きく変化します。年次総平均法では、毎月累計で原価計算を行うので、半年以上経過すると安定してきます。つまり、第3コーナーを曲がったところではじき出される原価単価は、かなり精度が高いと思って良いですね。残り3ヶ月、どの程度影響するのかを考える上で非常に役に立ちます。ところが、移動平均法では、毎月の繰越及び受払の結果で計算していくので期中の単価変動が激しい。売上高や売上数量のように、毎月足していけるものはいいのですが、売上原価は毎月足していくには非常に難しい。移動平均法は、受払によって原価単価が大きいため、非常に読みにくい傾向にあります。

なぜかというと、棚卸資産に残る金額があるためです。棚卸資産が多くなると、一見払出しされた原価単価が下がる方向に動くため、会計上の利益がよく見えたりするものです。棚卸資産が増えることは、キャッシュフローが悪くなるので、実質的には良くないのですが、この原価単価の上下の動きを理解することは非常に重要です。この動きを知っていないと将来を予測できません。一度簡単な数字をいれてみて計算してみると分かりやすいです。毎月の損益計算書を見ている人は、特にこの動きを理解しておくことをお奨めします。

原価計算は、奥が深く、はじき出された数字が、どのように計算するのかを知っておくと、会計数字の理解が深まりますね。

【2006/01/25 01:13】 | 管理会計
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予算編成とは、一体どんなプロセスで行われるのか?実際に作業をしたことのない人にとっては、よく分からないものです。
私が、今、懸命に取り組んでいる予算編成は主に4つのプロセスに分かれます。

まず一つ目は、何を目標にするのかを議論するプロセス。売上高、利益、コストダウンなど、財務を頂点に、その施策プロセスを議論すること。施策無しで、財務目標だけが立つとものすごく苦しい。最後のストレッチ目標として持たせるのはまだましだが、大半が施策無しとなると、社員のモチベーションに大きく影響します。組織の長のキャラクターにもよりますが、仮説でこの方向で事業を伸ばしたいと思う内容を財務数値に落としていけるようにします。ここは普段からの計画がモノを言いますね。

二つ目は、インプットデータの準備です。予算を作るために、誰からどんなデータもらい、自分でどんなデータを抽出するのかを決めます。データウェハウスが充実していると、自在にデータが取れますが、その際にも、仮説が必要です。「AならばBの現象がおこるのではないか」という仮説に基づいて、データを取る癖をもつようにすると、数値との対話が楽しくなります。予算編成には、仮説思考がないといい仕事ができませんね。

三つ目は、積み上げる作業。ここが担当者のスキルの発揮しどころ。原案作成のもっとも大変なところです。単純にエクセルのスキルだけでなく、平易な間違いのチェックを行うなど精度も求められます。

四つ目は、組織長の意思による変更。予算は、組織長と経営者との握り合いにの結果でもあります。ここでどれだけストレッチするかは、組織長の器量に掛かってしまいます。

現在三つ目と四つ目の作業状態にあるわけですが、組織の歪を肌で感じることが多いですね。なんとか改善したいものです。

【2006/01/24 03:26】 | 管理会計
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4-3の会計年度の会社は、このシーズンになれば、今期の状況がほぼ見えてきますね。私の勤務する会社も例外ではありません。すると、今期どうなると会うたびに結果を催促するメンバーがいます。その影響のせいか、同じ説明をする回数が多くなります。

その時に威力を発揮するのが、普段の分析力。この種のカテゴリは、このような現象が起こっているから、原価が上がる、下がるなど、みんなが忘れてしまったようなことも含めて、会計数字に表して、答えなければなりません。決算期のみに分析しているようでは、この種の答えに回答できません。月次決算で起こっている内容を毎月把握し、その特徴を掴まえておくと、早く分析する切り口が見つかるものです。

しかし、その誤差はどのくらいまで多めに見てもらえるが一般的なのでしょうか?私個人的には、±0.2%の精度(約1億円)以内の予測精度を持つ必要があるように思っています。しかし、現実的には中々当たらないんですよね。


【2006/01/23 02:37】 | 管理会計
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通常企業の決算は、売上高から、企業活動にかかった費用を差し引いて利益を計算します。財務会計は、実際に起こった内容を会計数字に表してくれます。自社だけでなく、、他社においても、中味を噛み砕いてみていくと、実に、企業家活動がよく分かるものです。

ところが、これら実績とは異なって、予算編成では、このプロセスが全く逆に発生します。つまり、利益を10億あげたいと思う目標があって初めて売上数量及び売上高をいくら上げればいいのかを考えていきます。

個別商品の原価、販売管理費用などを考慮して、積み上げていくわけですが、この未来予測の仕事は、本当に難しい。予算なんて、どうせ当てにならないと言い張る人ほど、これがないとでないとか、何だかんだ言い分をつけて算出論拠を持とうとし、自分でリスクを負うことをしません。そこで、自分でリスクを負わない人は、予算を与える資格がないのではと思ってしまいます。

予算とは、不確実な将来のリスクをどれくらい会計数字に反映させるのかということだと、最近考えるようになりました。ストレッチした目標を持たない人に、費用の予算を与えない。これに限ります。努力する跡が見える部署には、資源を与えるようにすればいいですね。前年が1億円使ったので、今年も1億円欲しいなんて、もってのほか。ゼロベースで考えさせることに徹します。

このメリハリをつけることで、前向きな考え方をしてくれればいいのですが、実際はそんな簡単にいくものではないですね。時には、感情のぶつかり合いになるデリケートな予算。費用を執行するサイドから前向きな意見を引き出すにはどうしたらいいのかを考えてしまいます。

このシーズンは、早く終わってほしいですね。

【2006/01/22 01:30】 | 管理会計
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部下が、きっちり管理業務を出来ない場合はどうしたら良いのか?課長クラス、部長クラス、夫々のマネジメント方法があるかと思います。部下の人数にもよるのかもしれませんが、本来あるべき姿としては、後継者に任せていくということが、基本です。ところが、お金にまつわる案件については、はやり、自分の目で確認することが重要であると思っています。任せっぱなしは絶対駄目。あとで、痛い目にあう可能性が高いです。普段からの肌感覚、特に単価、頻度、数量の大まかな目安を頭にインプットしておくことが一番。それが頭に入っていないのなら、前年実績、当年予算、当年進捗率、増加率を添えて、比較するのが一番ですね。増減要因を経営現象で説明できるかどうかを考えるとよいでしょう。1年間を12等分するのも一つの手です。こういったところから疑問をぶつけて、質問が帰ってこなければ、怪しいと思うのも確認方法の一つです。

もちろん、現地現物で確認できれば一番よいですが、データで見るテクニックがあると説得力があるものです。特に著しく、変化の激しい項目を見つけ出すことが常に必要ですね。そういったことを発見するためにも、グラフなどに可視化することも大切です。

【2006/01/21 00:48】 | 管理会計
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インリン
予算で困っていてるときにこのブログに出会いました。
先を見越して段取りができると良いのでしょうけど、新たな職場では、先の見えない恐怖と戦っていくことになります。
はじめからそんなにうまくはいかないですよね。。。。
あと1週間ほどは忙しく過ごすことになりそうです。

私の部下は新入社員です。スキルを高めるなんて次元にはほど遠くて、会話の仕方・文章の書き方から、ムチで叩いて指導しています。
会話や文章が、小学生の日記みたいで、論理的展開がないんです。
こういうのって、最初からできる子もいますが、できない子はなかなか直らないものですよね。
まあ、調教しがいがあると考えるようにします。
すみません、愚痴っぽくなっちゃって。
良い仕事仲間に恵まれている管理人さんがうらやましいです。



Big Voice
インリンさま

初めてのコメント感謝します。同じく予算に悩むメンバーとして共感していただき光栄です。
>スキルを高めるなんて次元にはほど遠くて、会話の仕方・文章の書き方から、ムチで叩いて指導しています。
まずは、共感させることが大切なのではないでしょうか?指示を受ける人の性格によりますが、私の場合は、徹底的なスパルタ方式をとっています。ただ、前向きな思考パターンをとれるように、自分の態度に気をつけてます。自分が、逃げたら、部下も逃げると思うので、絶対に人のせいにしないというポリシーで指導しています。1回目のミスは、私の責任といって本人には伝えていますが、2回目以降は、あたなの責任といって、二度と発生しないような動機付けをしています。説明する時でも、1回しか言わないからよく聞いておくようにと前置きして、指示するようにしています。細かいことの指導は、意外と重要ですね。そんなところに会話が生まれて、コミュニケーションが促進するのかもね。言葉と態度が管理職に求められるスキルの一つであると思っています。

>良い仕事仲間に恵まれている管理人さんがうらやましいです。
良い仲間になるか、手ごわい部下になるかは自分の腕次第のところもあります。教育も仕事の一つですね。

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大量のデータを扱えることは、その人の強みでもあり、反対に人に仕事がついてしまう傾向があります。特に、営業管理系、ロジスティクス系、経営管理系など、会計上のデータや物流数量のデータをうまく使えるスキルをもっていることは、個人にとっても会社にとっても非常に重要。私も、品質管理系や管理会計系の仕事を通じて、マイクロソフトアクセスやエクセルといったソフトウェアを駆使して、分析をできるようになりました。新しい仕事をする度に、仕事のやり方、データの活かし方を考え、簡単なアプリケーションを使うなどして、合理化を提案して変えてきました。

しかし、この種の大量のデータを使った仕事が長く続くことって本当にいいことなのか疑問も持つことがあります。確かに、同じ人が継続して分析するようになると、社内の傾向やデータリソースをうまく活かして、短時間で答えを導き出すことが可能となります。でも、同じ人が行っている間は、やり方が限定されてしまい、会社にナレッジが残らない傾向が強くなると思うのです。私も、常にそうならないように標準化に努めていますが、現時点では、中々、それをオープンにできていません。

現状の仕事の行い方に常に疑問を持ちながら進め、改善をしたら、次の部署に移る。それが、私のスキルに求められることなのかもしれないと最近思うようになりました。もっと、標準化に努めないと、単に社内の便利屋だけになってしまいかねないと不安になってしまいます。自分なりの付加価値の付け方を考えないといけないと思った次第です。

今週末も、もうひと頑張りしないと。。。

【2006/01/20 01:45】 | 管理会計
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キャリアパス
じゃっく
仕事のできる人に仕事がどんどんと集まってしまう。
その仕事の内容が本人のキャリアアンカーと一致している時は大した問題は起こらないのでしょうが、そうでない場合は会社/従業員双方にとって不幸ですね。

本来、まずは会社(マネジメント)が従業員のWill(キャリアプラン)を確認し、その上で双方の都合の妥協点を見出しながら、キャリアパス計画や実際の業務担当を決めていくべきだと思います。
でも、「目先の成果を求めたり」や「そこまで手が回らなかったり」して、なかなかそこまで出来ない会社も多い。従業員が「便利屋になっちゃうのでは?」「この仕事だけで一生を終えてよいの?」と不安感を持った時点で、その人のポテンシャルを引き出すこと(能力発揮の最大化)に失敗しているような気がします。
でも、従業員の能力開発・発展を考慮したマネジメントに過度に期待出来ない会社では、従業員自らが防衛するしかないのでしょうね。。。

極論すれば、ある程度の規模の会社では「その人しかできない」という仕事なんて無いと思っています(ある日突然、社長がいなくなったとしても、会社は運営されていく)。また、そのようにしていかなければリスクマメジメント上も宜しくない(代替戦力は常に育てておかなければならない)。
人材育成には積極的な人材流動化が不可欠でしょうし、そのためには、ある程度のスラックは見込んで人材配置を考えていかなければならないのだろうと思います。
いずれも、わたしの会社の抱える課題です。頭が痛い・・・


Big Voice
じゃっくさん

いつもコメントありがとうございます。先日は、集会に参加できずに申し訳ありませんでした。予算を無事終わらせて、次回には参加したいと思います。

>ある程度の規模の会社では「その人しかできない」という仕事なんて無いと思っています(ある日突然、社長がいなくなったとしても、会社は運営されていく)。また、そのようにしていかなければリスクマメジメント上も宜しくない(代替戦力は常に育てておかなければならない)。

本当にそうあるべきだと私も思います。ただ、そのためにはステップが必要で、標準化するプロセスが必要なんですね。また、その仕事に、高度な判断を要すると特に難しいです。未分化な組織では、そういった標準化の努力をしようとも思わないかもしれませんね。いつまでも自分が担当しないという気持ちで、常に将来に向けての標準化を心がける必要があろうかと思います。その為にも人事異動は、役に立ちます。そろそろそのシーズンになってきましたね。

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もうすぐゴールと思って作業を進めていても中々進まない。
作業をしようとしたら、別件の電話に依頼事項。俺に話しかけないで作業時間を与えて欲しいと思って、のど元まで言いたくなるのですが、相手が目上の方となるとそうもいかないですね。

部下の作業ボリュームを理解することも重要なのでは思った次第。いっそのこと、俺は聴牌状態だとおおらをだすべきなのでしょうか?
しかし、もっと効率的にできる方法はないのか。暇な時にもっと考えておかないといけないですね。

今日は、もう頭が回らないのでギブアップ。お休みなさい。。。。

【2006/01/19 03:26】 | 管理会計
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