様々な意思決定の支援をお仕事としている者が書いたブログです。お仕事やプライベートを通じて、気のついたこと、ハッとしたこと等を書き留めています。
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キリンビールが、チューハイのオープン価格制度の導入を発表しました。値引き販売が常態化してしまい、小売価格の下落に歯止めが掛からなかったためであろう。スーパーの店頭価格やディスカウントストアのチラシで見ると、チューハイはいつも100円前後の価格になっています。よほど腹に据えかねての判断だと思います。既にビールで、この制度を導入しているので、全体としての影響は小幅かもしれませんが、他の企業に与えるインパクトは強いですね。何といっても氷結は、1億ケースのチューハイ市場の3分の1を占める代表ブランド。この商品を扱わないチューハイの棚はありません。サントリーやアサヒビールもすぐに導入したいでしょうね。右へ倣えで有名なサッポロビールは、様子待ちといったところでしょうか。

この制度を導入するとどうなるのか?メーカーは、生産者価格を確保しやすくなりますが、卸業者は、小売業者が納得しない限り、売価を上げることができないでしょう。特にイオンなどの大手スーパーやコンビニエンスは簡単に納得しませんのでね。メーカーと小売との間で板ばさみになった卸の収益を圧迫するのは間違いありません。

ガリバーのキリンビールが動いたので、他の企業も追随しやすい環境になりました。キリンビールの導入時期は2007年1月1日と来年の話ですが、次の動きに注目です。

【2006/06/06 23:13】 | 経営戦略
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村上世彰氏が、本日逮捕されました。ニッポン放送株のインサイダー取引で30億円を儲けた容疑です。ホリエモンと同じく、徹底抗戦するのかなあと思っていたのですが、あっさり容疑を認めました。あんなに簡単に罪を認めるとちょっと拍子抜けの感がありますね。「聞いちゃった」なんて子供っぽい表現を使ったのが妙に印象的でした。

村上世彰氏が逮捕されたことで、阪神電鉄や阪急HDの方は、どのように思っているのでしょうか?阪神電鉄は引っかきまわされた上に、自社の役員数は大幅に減少。村上氏が出てこなかったら買収されるような自体にならなかったのにと悔やんでいる人が多いのでは。一方、阪急HDも高い買い物をさせられたと思っているのではないでしょうか?上場企業の危機管理体制の見直しを考えさせるいいきっかけになっていましたが、標的にされて犠牲になった企業は、お気の毒としかいいようがありませんね。

村上ファンドは、阪神株で1800億円もの現金を手にすることになるんですね。恐ろしい金額です。上場企業が何個も買えてしまう金額です。もし、逮捕されずにいたら、この資金で他の企業が次々に餌食になっていたことでしょう。今回の件で、罰金と追徴を払ったとしても、余りある金額です。罪を認めて、第一線から身を引くとの会見がありましたが、ほとぼりが冷めた時期にまた違う形で登場するのではないでしょうか。彼の鋭い視点の力を借りたいと思う人も少なくないはず。
惜しい人材がまた1人消えていくのが残念でなりません。

【2006/06/05 23:57】 | 経営戦略
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阪急と阪神の経営統合がいよいよ最終段階に入ってきた模様。阪急HDがだしたニュースリリースによると、この統合により、
①バスやタクシーの充実
②ICカード活用による需要喚起
③鉄道・バス運営体制のコスト削減
④不動産事業におけるプロパティマネジメント事業の連携
⑤不動産・流通事業の収益向上
⑥駅前再開発や沿線のマンション事業での積極的な展開による沿線人口増加にともなう都市交通事業の需要喚起
⑦重複する各種事業の連携・協同によるシナジー効果
の項目をメリットとしてあげています。

よく見ると、①~⑥の項目は、⑦に言葉につきますね。中でも一番大きな効果がでるのが、経営統合により、阪神電鉄、阪急電鉄の間接部門が集約されて合理化されていくということです。特に、阪神電鉄の間接部門には10月に嵐の人事異動が待っているでしょう。阪急という官軍が押し寄せてくると立ち退かざるを得ない状況ですね。それは、同時に発表された役員人事をみれば、分かります。阪神電鉄の役員は、16人いたのに監査役を除いて6人しか残っていません。その6人の内訳は、社長室部長、人事部長、経理部長、総務部長、社長室長、鉄道事業本部長です。鉄道事業以外、阪神の事業推進系の経営者は要らないということですね。5人はM&A後の整理が済めばお役ご免といったところでしょうか?このあたりの人選って難しいですね。

1年前には、阪神電鉄の社員は、こんなことが起ころうとは夢にも思わなかったのかもしれません。村上ファンドが登場しなければ、こういった事態が発生しなかったのにと考えるか、いづれ時間が経てば、再編が起こったと見るべきか。私は、どちらかといえば後者だと思いますが、恐ろしい結果です。一方で、阪急がTOBに成功した場合、どういった事業再編を打ち出すかが見ものです。

明日はわが身と思って、気を引き締めなくては。。。

【2006/05/29 23:12】 | 経営戦略
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航空会社の名門JALの経営が揺らいでいます。本日の報道を見て驚きました。役員4名と部長50名が新町社長の退陣要求を突きつけた。まるで、高杉良の小説に出てきそうな内容ですね。

社内騒動が、大きく社外的にも報道されてしまうなんて、何ともいえませんね。この状況ではとても顧客満足を追求することに至らないでしょう。こういった事態になるには、よほど社内の雰囲気が悪くなっていた証拠なのでしょうね。相次ぐ事故と何らかの関係があるのでしょうかね。相当根が深い問題と解釈しました。役員を含む部長クラスは、この問題に対処する前に、カルテル疑惑払拭のために全力を注がないといけないのにと思った次第。早く正常な状態になって欲しいものです。

【2006/02/16 07:02】 | 経営戦略
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記事が載ってましたヨ
HOLIZON
http://jump.sagasu.in/goto/bloog-ranking/で記事が紹介されていたので、見に来ちゃいました。(^^)また見にきまーす。



ハリー
お久しぶりです、ハリーです!
JAL大変みたいですね。
知り合いにアテンダントの人がいるんですが、合併後から会社の空気がおかしくなっているみたいですよ!
同じ仕事してるのに給料等が違うとかで、、、
合併すれば勿論出てくる問題ですが。
やはりグループが分かれたりしてるんですって!
これも原因の一つなんですかね?
また遊びに来ますね!

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東横インの不正改造問題では、利用客の少ない身体障害者向け施設が対象となっていました。金儲け優先主義といわれても仕方がありませんが、残念なことに、この会社の特徴が女性を起用していることに特に驚きました。他の会社とは違うメカニズムが働いていたはずなのに、法的チェックを経営に反映させることが出来なかったのです。きめ細かいところに配慮が行き届くのが、女性経営者の特徴と思っていたのですが、非常に残念です。基本的な要素が欠如していたのでしょうね。サポートするメンバーも改造に歯止めをかけることが出来なかったのでしょう。ライブドア事件、耐震構造偽装問題、など一見当たり前と思われる法令遵守が、普段からなおざりにされてきたように思います。

こうして当然ということは、あえて口に出して、文字に残していくくらいで丁度いいのかもしれません。これらの事件は、経営者のモラルが問われている問題と解釈いたしました。

【2006/02/06 22:48】 | 経営戦略
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東証のシステムダウンで、11月25日に役員処分の発表があったところですが、今度は、みずほ証券の件も、システムにも問題があったと東証が発表した。このシステムは、富士通が納めたものですが、2回も続くと悪評が立ちますね。しかし、連続してシステム異常が起こるということは、まだ、他にもバグがあるかもしれないと考えても不思議ではない。

しかし、なぜ、ここまでシステムのトラブルが続いてしまったのか?開発では要件定義から、基本設計、詳細設計、検証といったフェーズがありますが、この期間が不十分だったのかもしれません。また、要件がきっちりつまらないのに次のステージを進めてしまういったシステム開発のプロセスに問題があったのかもしれませんね。前回の東証の発表の仕方を見ると、いかにも富士通が悪いといわんばかり。今回も、恐らく、その種の切り口で攻め立てくるのでしょうね。

しかし、こういったシステムトラブルが起こる原因は、ユーザー側に問題があるケースが多い。例えば、意思決定できない人がリーダーである場合は、何回も仕様変更が起こり、完成してみれば、一から作り直した方がましということもしばしば。検証もシステム屋任せにしていて、自ら手を施していないなど汗をかいていなかった部分はなかっただろうか。私の経験からいうと、優秀なSEは、
①ユーザーの使用している言葉の違いを敏感に感じ取る。
②ユーザーの要求する矛盾を指摘する。
③安易にできないことをできるといわない。
④難しい問題に直面した時に、複数の解決案を提案できる。
⑤体系的網羅的に検証できる。
ことが言えます。特に、言葉を上手に使い分ける方は誤解が少ないですね。どんなSEでも、ユーザーの力量で、システムの質が大きく変化してしまうと思うのです。今回の原因がどちらにあるのか、真偽はわからないですが、東証は、富士通ばかりに責任を負わせずに、自ら襟を正す姿勢を出す必要があるように思います。役員処分のあった7人が何人残るかをみれば、今回の件の処分の厳しさがわかるでしょうね。

【2005/12/12 23:32】 | 経営戦略
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松下電器が、石油温風機を使用中の一酸化炭素中毒事故が続いている問題で、CM中断という思い切った対策に出ました。この事故は、よく読むと大昔に製造した製品に欠陥があったことそれに対する対応が不十分だったという問題。製造年月をみると、バブル期に製造した製品ですね。このころは、PL法施行前だったように記憶しています。そのために、不十分だったことがあったのかもしれません。回収または点検・修理をしたのが3分の1にとどまっているのも分かるように気がします。

ただ、この危機にCM一時中止と5万円の有料回収という判断をしたことには、決断力がいっただろうなと思いました。回収当初の対応が不十分だったことは、まことに残念ですが、今回の対応は、かなり本気度があるように感じました。次に事故が起こらないことを祈っています。

【2005/12/07 08:12】 | 経営戦略
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この2週間、この耐震強度偽装問題に関連した報道ばかりが目に付きますね。この問題は、一級建築士という技術屋さんと、発注側との交渉の中で発生しており、最終顧客を無視した行為です。以前に起こった食品企業の牛肉偽装問題と何ら本質的には変わりはありません。偽装問題は、今までほとんどが食品関連企業だったのに対して、今度は、建設業界に激震が走っていますね。以前は、「うちの買っている食品(商品)は大丈夫か」といわれていましたが、「うちのビルは大丈夫か」といった問い合わせに、ゼネコンを中心に、てんやわんやなんだろうと想像します。建設業界は、恐らく食品業界でかつて起こったこの種の報道を隣の家の火事のように野次馬的に見ていたためではなかろうか?何となくそんな感じがしました。食品業界は、この種の報道過多で、流通や顧客からのリクエストにより、かなり設計品質の透明性があがり、業界全体の姿勢がよくなったと感じています。反面、柔軟に設計変更することができず、融通がきかないケースが増えたのも事実です。建設業界もこの問題の波を乗り越えるためには、価格だけではなく、設計品質に対する透明性も、戦略上必要になってくるでしょう。そうしないと生き残っていけないのでは。たぶん、こういった時に、自社で起こっているがごとく努力した企業が強いのかもしれません。

「安全」という当たり前品質に対して、無頓着な経営者が世の中には多いこと。新製品の開発やコストダウンといった前向きな施策には興味を持つが、日頃から地道に行っている「安全」という品質を軽視してはいないだろうか。これらの事件を通じて、改めて、経営者の「安全」に対する感度を上げることが求められる時代だと思いました。

【2005/12/04 16:23】 | 経営戦略
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トヨタのレクサスの戦略を日経ビジネス2005.11.28号で特集していたので興味深く読みました。高付加価値の製品を設計、生産、販売していくためにはどのような工夫がいるのか、その一部が掲載されていました。

私が、特に印象に残った部分でいうと、レクサスとトヨタブランドの境界をどのように線引きしているのかという点。世界最高の価値を提供し続けるための絶対条件であるLEXUS MUSTsと呼ぶ性能・品質基準です。部品間の隙間や静粛性など数値化できる品質項目に加えて、乗り心地など感性に至る面まで約500項目を社内で規定しています。具体的には、
・木目を使ったハンドルなどレクサス専用の内外装部品
・ヘッドランプよりフロントグリルを低く配置するデザイン
・窓枠などのコーナー部で採用される矢じりをかたどった「アローヘッド」と呼ばれるデザイン
・パネルを組み付けた際にできるボディの隙間や段差
・合わせ目の精度を徹底的に高めることで、美しさの際だつ滑らかなボディ
などです。

社内でレクサスのみに使える仕様を明文化して、「共通仕様」と「差別化仕様」をはっきりさせているんです。発売当初は差別化仕様でしても、その内にコストダウンを図るため共通仕様に変わってしまい、結果的に他の商品との違いが曖昧になってしまうことはよくある話です。このような現象を防止するための条件といえるでしょうね。また、レクサスには、最新技術を使っているという。それは、レクサスで確立した技術をトヨタ車に横展開するためだそうです。

しかしながら、LEXUS MUSTsをつくることで、改善できる領域が少なくなるため、コストダウン領域を限定しまうことにつながりかねない。また、最高技術をレクサスに使用するということは、それだけ品質トラブルが発生する可能性が高いということ。生産系のメンバーにとっては非常に苦しい条件を突きつけられた製品です。そういった矛盾を乗り越えていく組織風土がトヨタの原動力かもしれません。

企画からデザイン、ブランド戦略まで一元管理しているレクサスですが「人材を固定せず他部門との交流を進める」のだそうです。こういった方針が、仕事が個人に残ってしまわない歯止めになっているのかもしれませんね。人材豊富なトヨタだからできるのかもしれませんが、「ものづくりは人づくり」と称している渡辺社長の方針が、レクサスにも応用されている点が素晴らしいですね。

【2005/11/27 17:40】 | 経営戦略
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いつもM&A系の報道を見るときに、買う企業側にたって見出しを作るのか、買われる側に立って見出しを作るのか、気になってみています。今回のサッポロビールとキッコーマンとのM&Aは、サッポロビールが焼酎事業参入という見出しで各社報道されています。ビール各社が揃ったという意味合いを出したかったのでしょうかね。

サッポロビールは、「トライアングル」というブランド及び酒造工場尾島製造部(所在地:群馬県太田市世良田町)を手に入れました。その結果、焼酎、合成清酒、リキュール類、スピリッツ類原料アルコールの製造設備及びパッケージング設備:ボトル(720/700角瓶)、紙パック(1.8L)、ペット(1.8L/2.7L/4L)、BIB(18L)と付帯設備を自社都合で稼動させることが可能となりました。

今回の事業買収価格は分からりませんが、93億円の売上が維持できないとキッコーマンは見込んだのでしょう。キッコーマンの売上増減の見込変更はないとのこと。一方、サッポロビールは、既存事業とのシナジーを期待しているかもしれませんが、営業面でのシナジーは、ほとんど難しいと思います。あるとするならば、製造面。人員も引き継ぐとありましたが、数年の命でしょうね。今回の案件は、トータル的にみてキッコーマンの方が一枚上手だった買収のように感じました。それほど、サッポロビールが苦しんでいるという証拠かもしれません。

以降サッポロビールが、この免許と施設を使ってどのような製品をだしてくるかがポイントになると思います。何かに付けても、キリン、アサヒの後追いしかしないサッポロビール。第3四半期の実績を見ると、今期の通期利益は相当落ち込むと思われますので、死に物狂いで頑張ってくるでしょうね。


【2005/11/27 00:10】 | 経営戦略
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9月1日にセブンイレブンとイトーヨーカ堂、デニーズが統合されて、セブン&アイホールディングスになりました。この経営統合の意図は何かというと、セブンイレブンが、親会社であるイトーヨーカ堂より時価総額が高くなるという親子逆転現象を回避することが狙いであるとよく報道されています。ところが、本当の狙いは、業績が悪くなっているイトーヨーカ堂の社員に意識改革を図るためと、鈴木敏文さんは世界経営者会議で述べています。

ヨーカ堂の社員の中に「我々は親会社である」という心の甘えを鈴木さんはどこかで感じ取ったのでしょうね。例えば、たわいもない役員同士の会話の中にそういったニュアンスを受け取ったのかもしれないし、社外の人から指摘されたのかもしれません。経営統合をした真意は知りませんが、いずれにしても、社内の硬直化を感じ取るセンサーをもっていたことは確か。このことは、トップにとって非常に重要なことです。鈴木さんがいつも毎週1500人の管理職を本社に集めて直接話をしたり、更に年に2回グループ社員8000人余りを横浜に集めて、全社方針を語っているのも浸透度が早くなるためだという。

しかし、裏を返せば、ダイレクトメッセージが常時必要なら組織階層は不要なのかもしれません。役員、部長は何のために存在するのかとも思ってしまいます。高給をもらいながら、トップのメッセージがないと組織が動かない、そういった会社は本当に強い会社といっていいのか疑問を抱いてしまいます。実は、鈴木さんの言葉がないと動かない会社になってしまっているのかもしれませんね。パワーの強いCEOがいる会社にみられる一般的傾向です。

この会社の次期CEOに誰がなるのかによって、大きく変化してしまうかも。今後の動向を注目したいと思いました。

【2005/11/24 22:31】 | 経営戦略
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本日、神戸大の六甲祭のイベントで、楽天の三木谷浩史社長と神戸大三品和広教授の対談を聞いてきました。一橋大商学部卒の三木谷社長と神戸大との繋がりは、一見ないように思われますが、実は、お父様三木谷良一氏が、神戸大経済学部の名誉教授で、現代金融に関する研究をなさっていた模様。その縁があって、三木谷浩史社長が、今回神戸大で対談されたようです。三木谷社長と三品先生は共にハーバード大出身なので、妙に息が合っていたように感じました。300名ちょっとのこじんまりとした講演でしたが、この忙しい最中に、ほとんど報酬なしでよく講演していただけたなあと関心します。こういった誠実さも年配の方から信頼を寄せられる資質なのかもしれません。

その講演の中で、特に新鮮に感じた点は以下の3点。
①仕事が架橋に入った時に楽しむことが大切。苦難を楽しいと思うことが重要とのこと。物事をみる時に、片方から見ると苦しい見えることでも、他方から見ると未来が開けるといったことがあると思っているようです。常に複数の視点で考え、前向きな思考をすると苦難も楽しくなるように見えてくるのでしょうね。

社員とのコミュニケーションを大切にしていること。社員間の情報共有、従業員と経営者との対話をするように心がけておられるようです。例えば、社員食堂でも、一般従業員に声をかけたり、全社員に年賀状を送るために2日間をつぶしたりするのも、社員のモチベーションを上げさせるためだそうです。確かに、社長から年賀状が着たらうれしいですよね。こういった側面は意外と知られていませんね。そして、社員が自分の会社と思って仕事をしてもらうように心がけているとのこと。三木谷社長は、従業員、経営者、株主が如何に同じ方向で事業を見つめられるかが、会社を成長させるために重要だとおっしゃっていました。社員にストックオプションを与えているのも、こういった考えに基づいているようです。

ビジョンは大きく、アクションは細かく
一般的には、前者の方が有名で、今や世界に名を馳せた事業主であることには間違いはない。ところが一方で、ベタなオペレーションや営業が大切であるともおっしゃっていました。インターネット関連会社と言えば、もっとドライなイメージがあったのですが、泥臭いところを大切にしているところに親近感を感じました。慎重かつ大胆にという言葉もおっしゃっていました。こういったところが、ライブドアの堀江社長との違いかもしれませんね。

私とほぼ同世代と思うと、人間の大きさ、誠実さ、きめ細かさ、先見性などあらゆるところで、見習うところがあるように思いました。メディアを通じてでなく、ライブでお話を聞くと本当に記憶に残りますね。

【2005/11/13 17:52】 | 経営戦略
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