様々な意思決定の支援をお仕事としている者が書いたブログです。お仕事やプライベートを通じて、気のついたこと、ハッとしたこと等を書き留めています。
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連結の時代と呼ばれてから、もうかなりの年数が経ち、グループ会社合計でのマネジメントを重視されるようになってきました。わが社も例外ではなく、この動きに歩調をあわせて経営活動しています。しかし、未だに子会社に対しての事業推進や人材支援についてはいささか疑問を感じることは少なくありません。つい3年くらい前までは、定年間際で一線を外れた人ばかりが社長となって、1年~2年ですぐに交代という現象が頻繁にみられました。それが当たり前の状況で連結経営なんてとてもできないですね。最近は、そういった社長も少なくなってきましたが。。。

子会社というのは、会社の機能によって、ミッションが大きく異なります。情報システムや物流といった機能特化した会社、帳合機能がミッションの子会社、生産子会社、販売子会社など、様々です。役割がはっきりしている子会社なら、まだいいのですが、創業者に関連した子会社は、未だに、ミッションがグレーの会社なんていうものはどこの会社でもよくあるんですね。西武鉄道も、この種の現象が蔓延していたのでしょう。
親会社従業員が子会社と接しているシーンをとってみても、親会社が上で、子会社が下みたいな発言をよく耳にします。逆に子会社側も、親会社との取引に甘えた体質をなかなか変えられない。今まで長年培ってきた経営戦略や人事の考え方ってそう簡単には、変わらないんですよね。100%支配のグループ会社なら、どちらで利益を上げても、グループ利益には変わりはないのにね。つまらない議論が多いといつも感じております。

真の連結マネジメントを要求するのなら、事業戦略や予算管理、経営会議体、役員、社員の人事施策まで、いいとこどりをせず、すべてを網羅し、一貫した施策を実施してほしいものです。

【2005/06/03 20:58】 | 管理会計
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