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先日、取引先の社長が執筆した書籍が私の手元に転がり込んできた。
何せ、キャッチーなタイトルが良いですね。
「受注生産勝利への方程式-予実原価管理とコスト破壊」渋谷弘利(著) ダイヤモンド社 ¥1800

澁谷工業という会社は、ご存知の方は、少ないかもしれませんが、昔、日経ビジネスで、小さなトップ企業で取り扱われていましたね。洗壜機や充填機などのボトリングシステムを提供している機械装置メーカーで、今や一部上場企業で、石川県金沢市の優良企業です。

この社長が執筆した書籍ですが、なかなかユニークで参考になります。
渋谷工業が請け負う受注生産というのは、一品モノが多く、機会毎に仕様や機能が異なるため、使用する部品のサイズや形状まで異なってきます。したがって、コストダウンや次回見積もりへの反映がし難い構造になっているのです。しかし、この会社は、受注生産であっても原価管理がしっかりできる仕組みが出来上がっています。

その中で、特に私が注目したのは以下の3点です。
1つ目は、期間材料率という指標を使っている。
個別受注生産形態では、その都度、仕様内容により製品自体が変化するため、製品別の原単位は管理指標として利用できないのが普通であるが、毎年ほぼ同じ内容の生産をしているなら、工場全体を1品種と考えることができると考えた。特にその材料費の発生要素に注目し、切り口を個々の部品や原料ではなく、加工の種類や加工先などどして、仕入金額を把握し、半期毎の棚卸生版の同種の金額を差し引き、半期間の工場全体の期間材料費比率を使っている。工場を1品種とするユニークな発想です。

2つ目は、部組み番号と図面番号に独自の考え方がある。
部組み概念を導入し、どの部品が類似の製品と比較して高いのか、どこの組み立てに時間が掛かるのかを把握している。そして、部組み番号と図面番号をユニークな状態(同じものは同一番号)で管理を行い、工数の集計単位も部組み単位にしている。過去20年にわたってデータが蓄積されているようである。

3つ目は、工場全体で目標変動比率を定めている。
澁谷工業は、不確定な要素の多い個々の受注案件をいかにして期間利益計画の中から導いた目標変動費率や原価率の中に収まるように造りこんでいる。ストレッチさせた目標をもっているから、努力しようとドライブが掛かるのかもしれません。

どのように運用しているのか、一度、社長にインタビューして中身を聞いてみたいですね。
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【2005/07/10 23:28】 | 管理会計
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