様々な意思決定の支援をお仕事としている者が書いたブログです。お仕事やプライベートを通じて、気のついたこと、ハッとしたこと等を書き留めています。
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松下電器産業が、部門間の業績で部門格差最大100万円が生じる制度を導入したそうだ。事業部門間で賃金格差が生まれると、たまたま自分が所属していた部門の業績が悪かったら、報酬が少なくなるというわけですね。

この制度を導入していくと、儲かっていない事業部門にはいい人材が集まらない構造になっていく。本来、てこ入れのために人材を割きたくても、移りたくないといった従業員側の思惑が働くようになる。

労働組合も、同じ会社に帰属しているという気持ちはだんだん薄れてくるでしょう。社内がますますギスギスしますね。

しかし、そういったマイナス面を考慮しても尚ぶら下がり社員を追っ払うには、いいインセンティブなのかもしれない。ただ、頑張っている社員に報いる制度が一方で必要ですよね。個人的には、本当にこれでうまくいくのと思ってしまいます。今後の部門格差に注目してみたいです。
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【2005/07/31 23:52】 | 経営戦略
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ライブドアのニッポン放送買収劇以降、企業買収に関する人々の関心が高まった。現在、その次のターゲットとなっているのは、夢真ホールディングス日本技術開発の話題。ライブドアの時ほど、報道は盛り上がっていないですが、ネット上はあちらこちらで、この話題が取り上げられていますね。私は両企業とも知っていなかったが、裁判所の判断はとても気になりました。

7月29日に日本技術開発がTOBの防衛策として打ち出した株式分割に対して、夢真ホールディングスが差し止めを求めた仮処分申請で、東京地裁が夢真の申請を却下した。つまり、裁判所が今回の日本技術開発の動きをほぼ正当化したというわけである。どうせなら、株式公開買い付け期間中の株式分割が適法か違法かどうかの判断をはっきりしてほしかったですね。私は、どう考えても違法だと思っていましたが、予想外の判決に驚きました。どうみても、経営者の保身を優先して、株主の利益を阻害していると受け取ったからです。

ライブドアの時は、司法もまともな方向に動いていると思ったのですが、今回の夢真ホールディングスの件で、M&Aが行いにくい環境になっていくことだけは避けてほしいものである。企業は、自前で成長を続けれたらいいが、M&Aされた方がいい場合もあるということも忘れてはならないと思います。
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【2005/07/30 22:26】 | 経営戦略
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昨晩は、公認会計士を目指しているゆかこさんを励ます会のため、久々に大学院仲間と集り、相撲茶屋で会食。ちゃんこ鍋を囲んで、楽しい会でした。公認会計士の仕事には、監査部門と戦略部門の2つの事業分野があるようですが、どちらに進むにしても、個人名を指名されるくらいになれるようにがんばっていただきたいですね。試験まで1年間しかないようなの大変な道のりですが、一発合格をお祈りしております。同時に、皆さんとても元気そうで何よりでした。

その中ででた話が、大学と企業のお付き合いの有り方。独立行政法人となった大学にとって、企業はまさしく研究対象そのもの。大学の研究者が上手に付き合っていくには、研究対象へのフィードバックが重要との見解が散見。個人の人事考課でも、フィードバックがないと効果がでないのと似ていますね。

情報は、一方通行でなく、双方向のやり取りがあってこそ、PDCAのサイクルが回るものです。やりっぱなしで反省をせずに、新たなプロジェクトを始めてしまうこともよく有りますものです。そうならないように普段から意識することが大切だということを改めて認識しました。

今度は、9月に京都の納涼床でも企画したいと思います。
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【2005/07/30 09:32】 | 仲間
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大阪市のヤミ給与問題等でとかく問題になっている労働組合の専従社員。今度は、京阪電車に飛び火しました。大阪国税局の判断によると労働組合の専従社員の給与は、人件費に相当せず、労働組合への寄付に相当すると、約2億円の申告漏れを指摘している。

京阪電車の場合、組合専従社員と会社の間には労使関係がなかったのがその要因。大阪市の場合は、職員で労働組合の仕事ばかりしていて、勤務実態がないのにも関わらず大阪市が給与を出していたこと。大阪市の実態がばれたことによる波及効果かもしれませんね。

どちらにも共通していることが、労働組合にほぼ専属で働いている人達の給与処理についてである。会社側も組合側も健全な労使関係を構築していくには、専従社員の給与について明らかにしておく必要があります。ある会社の組合幹部の委員長が常に、「私の給与は、皆様の組合費から頂いています」と組合員の前で挨拶をする度におっしゃっていたことを思い出します。

毎月頂いている自分の給与は、一体どこからでているのか。改めて考えさせられる問題です。この事実を知らずにいると思わぬ火の粉が飛んでくる可能性があります。

【2005/07/28 23:41】 | 管理会計
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総務省の調査で、男性人口がついに減少に転じた。2007年に日本の総人口が減少すると聞いていたが、その足音がだんだん大きくなってきた。人口が減少するということは、人の口数が少なくなること。当たり前のことであるが、口の中に入れるものを販売している業界にとっては、死活問題であり、とても重要です。特に男性によく売れている製品を販売している業界では、既にパイの奪い合いになっていることが、改めて確認されたことになる。その中でも企業が成長していくためには、
①同じ市場では、ライバル企業のシェアを奪う。
②市場とする対象地域を変えて、人口の増えている海外での販売を増やす。
③市場とする業種を変えて、異業種のマーケットに進出する。

まず、どれかを選択して、アクションを決めていかなければならない。つい、いいとこどりをして、あれもこれもと手を出したくなるところですが、自社が選択する道を明らかにすることで、逃げ道を少なくし、従業員の危機感を掻き立てさせることが大切でしょう。また、同じ①を選択するにしても、競争軸を変えたいと考えるのはどこの企業もいっしょ。挙句の果てには、値引き競争になって、体力のある会社に軍配が上がる。こういいった事例は山ほどあるが、本当は、体力勝負に持ち込む前に知恵を絞ることが重要ですね。

更に日本の人口のピラミッドをみると、50歳以上から女性人口が男性人口より多くなっている。これからの高齢化社会は、実は、このバイタリティあふれた年齢層の女性の動きがマーケットを左右するかもしれませんね。そんな予感がしました。
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【2005/07/27 23:50】 | マーケティング
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本日の新聞で、ワールドが上場廃止を意思決定したことが報道された。上場を廃止する企業で中で、今回特徴的なことは業績がいい中で実施することである。通常、公開企業になることが、一般的には企業経営者の目指す姿であることの多い中、あえて、非公開に踏み切っている。

短期的な業績の変動に左右されることなく迅速に遂行する体制を整備すると非公開にする理由を挙げていますが、一族企業のオーナーなら、こういった選択肢もあるのかと思った人も多いのではないでしょうか?

MBOする金額は4,700円/株×30,993,700 株=1,457億円。経営者個人が支出するにはあまりにも大きい金額であるが、それにしても思い切った判断ですね。この経営判断に対して、従業員はどう感じるのか。畑崎前社長と義理の兄弟である寺井社長が31百万株を買い占めることでむしろワンマンぶりに拍車がかかるとちょっと不安になったかも。

課題は、非公開にしたあとの意思決定が不透明にならないようにすること。公開されていると、実は、投資家だけでなく従業員にもその内容が公開され、理解を促進させるものである。それがなくなるとなると、今まで以上に、コミュニケーションを増やす努力が必要ではないでしょうか?

今後、この企業がどのような意思決定をしていくのか注目をしたいです。


【2005/07/26 23:15】 | 経営戦略
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1週間の始めの月曜日は、ブルーな気分になることが多い。

いつも、経営陣は土日に考え込んで月曜日に吐き出す。このスタイルは、私が入社したときから変わっていない。他社でも同じなのかもしれないが、この月曜日の宿題の多さはいつも苦痛でたまりません。

私も、1週間の頭には、これとこれをしてという大まかな作業項目をメモ帳に列挙して会社に向かうのであるが、いつも、それが大崩れして翌週にずれ込んでしまうケースが多い。ブレの要因を分析してみると、ほとんどが月曜日に経営陣から出たリクエスト対応。直接的にではなくても、他部署を経由して間接的に仕事が振ってくることがしばしば。

経営者は、それが仕事なのかもしれないが、受ける方は、思いもしない方向に右往左往。結構、それによって1日の負荷が大きく変化することが多い。こういう時に外回りの仕事はいいなあと勝手に思ってしまうのですが、経営上重要な方針を打ち出しているのだから致し方ない。と半ば諦め気味です。

社内での各マネジャーの対応を見ていると結構参考になる。
思い込みの激しいマネジャーは、選択肢のあるがまま、決めうちか自分のやりたい方向で突っ走ってしまいます。ところが、極めて効率的なマネジャーは、月曜日にこの議題がでるからAのパターンとBのパターンを用意し、ある程度方向性が出るまで深入りをしないやり方をとっています。この方向性の臭いを嗅ぎつけるのも一つのスキルかもしれないと最近思ってしまいます。

自分も効率よく仕事をしていくには、もっと嗅覚を鍛えないといけないのかなと思う日も多いです。ただ、これだけではエサを待っている犬になってしまうかもと裏に潜む危険を同時に感じています。
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【2005/07/25 23:13】 | 管理会計
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毎年、この時期になるとわが母校の動向が気になるものです。今年の夏の高校野球地方大会の結果は、この選抜ベスト4の神戸国際大付属に完敗。コールド負けでした。4回戦まで進んだのですが、相手が私立の競合だったのでどうしようもないですね。でも、ゲームはやってみないと分からないと思って僅かな期待をかけていました。結果は、想定の範囲内でした。

昔は、日経を除く新聞でしか確認できなかった地方大会。最近では、インターネットで世界中どこにいても、母校の勝敗を確認できます。勝ったからどうだというわけでもないのですが、毎日、県大会の結果を1試合1試合確認してしまいます。なぜ、これほどまでに、母校の動向が気になってしまうのか。改めて考えてみました。

自分が青年期を過ごした学校や地域、会社に入ってからでいうと特に最初に住んだ地域にすごく愛着を抱いてしまいます。特に、地方に行けば行くほどその傾向が強くなります。また、自分が精神的に未熟な時代であれば尚更です。反対に、大人になってしまえば、だんだんその愛着が薄くなってくるのは気のせいか。自分の育った地域と同じ場所に居住していれば別ですが、転勤族には、どうもその傾向が顕著になってしまうものです。

その時は、いやな先生や上司だと思っていても、卒業後や時間が経つとよかったと思えてしまう。そこには、何か変化が存在している。それは何かと考えてみると、自分や子供がその組織に帰属している間に成長しているからかも知れません。成長とは、その期間、帰属組織への愛着を高めているのかもと思いました。
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【2005/07/24 23:54】 | 組織行動
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成長とロイヤリティ
じゃっく
>成長とは、その期間、帰属組織への愛着を高めているのかもと思いました。

ハッとさせられるくだりです。
人材流出(転職)やコンプライアンス違反の発生など、会社へのロイヤリティー(愛着、忠誠心)が話題になる昨今。
人は成長していると感じられる分だけ愛着を高めるのだとしたら、、、、
自分の能力を提供し、その対価として給与を受け取るだけではロイヤリティは育まれないのかもしれません。

人材育成の重要性を改めて考えさせられます。


Big Voice
>自分の能力を提供し、その対価として給与を受け取るだけではロイヤリティは育まれないのかもしれません。

私の属している会社を見ると、とても給与だけで仕事をしているようには思えません。もし、給与だけなら、もうとっくにいいエサをもらいに退職してしまってもいいレベルだからです。

会社にロイヤリティを持たせるためには、給与以外の魅力を持った企業体である必要があるように思います。それが、経営者の魅力であってもいいし、その職場の雰囲気であってもいい。給与だけで動くのは、あまりにも動物的過ぎる気がしてなりません。


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家内が小学校3年生の子供のために購入した書籍が、机の上に置いてあったのでひょいと見ると意外と面白かった。

内容は、日本に関することをどれだけ知っているかということである。このふりがな付きご本を読んで、自国のいいところを意外と自覚していない或いは知っていない事が多いことに気が付いた。自国のいいところは客観的に見る視点がないと気が付かないのだそうだ。海外に住んでいる日本人なら、日本のよさを常に意識するシーンが多いのかもしれない。皆さんは、どれくらい日本のいいところを述べることができますか?

この本の著者斎藤孝氏によると日本人には「型」があるところがいいのだそうです。「型」の例でいうと、掛算の九九や武道、歌舞伎、お茶、そして、お花にも型があるという。主に後ろに「○○道」とつくものがその典型らしい。「型」があるとだんだん気持ちが整ってきて、歩き方にも現れるとのこと。また、一喜一憂することなく、動揺しない。そして、日本人は自分自身の人間性を高めていく向上心の強い特徴のある民族なのだそうだ。

言われてみると確かに、自分自身の「型」を持っている人は自分の行動に自信を持っているのかもしれません。中田英寿さんやイチローさん、高橋尚子さんといったスポーツ選手は、この型で繰り返し切磋琢磨しているから少々のことで動じない精神力が養えるのかもしれない。我々の良く使う言葉で言えば基本ができているということに該当するかなと思った。

そして、驚きの極めつけは、トヨタ方式とは、小学校でやっていることなのだそうだ。整理、整頓、清潔、清掃といった4Sは、小学校では当たり前。使ったものは、元に戻す。正常と異常の区別が見た目でわかる。グループでいい発表をするために、どんどん意見を出し合い改善を積み重ねていく。この基本は小学校にあるとのこと。大人になればなるほど、その基本が忘れ去られていくということか?この現実は、強い衝撃を受けました。

たまに、小学校の授業参観にでて、正面から自分の仕事とを照らし合わせて
考えてみるといいヒントが得られるのかも知れません。

斎藤孝(2005)斎藤孝の「ガツンと一発」シリーズ第8巻
「キミは日本のことを、ちゃんと知っているか!」PHP¥952
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【2005/07/23 22:23】 | 家族
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会社と労働組合との関係を改めて考えた1日でした。
労働組合の記念行事で、過去の組合活動内容を歴史を紐解いてみた。
すると、労働組合とは何ぞやという疑問に対する答えの一部が見えてくる。

かつての労働組合で思い浮かぶ単語は、
①ストライキ
②賃上げ
③休暇
④福利厚生

といった労働条件を改善する組織だと認識しがちである。ところが、時代が変わるにつれて、労働組合には、別の機能が存在し、企業経営に重要な役割を担ってきていることがわかる。例えば、変化に対する従業員の窓口となることで経営環境に対する理解を深めさせたり、特に同世代の組織横断のコミュニケーションを構築していくことで、企業への愛着とか生まれさせている。

ただ、近年は、コミュニケーションより各個人の活動を優先する若者が増加するようになって、次第に存在感が薄れてきているのも事実。今後の労使関係も世界観や人生観の変わった若者に柔軟に対応していく課題があるように思われる。

他社では、松下電器産業も労組を事業部ごとに分割するなど、企業経営の変化と共に労働組合の組織形態も大きく変化している。労働組合そのものの存在意義も分岐点にきているのかもしれない。
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【2005/07/22 23:58】 | 組織行動
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2005年3月期まで、24期連続で増益を挙げている企業がある。それは、花王である。24期連続といえば、かなり長い。現在入社しているメンバーで46歳未満の人は、減益経験がなく、ずっと右肩上がりで、社会人生活を送っていたことになる。46歳という年齢を考える、課長級の社員以下全員に近いのではないでしょうか?

なぜ、この企業が、これほど長期間にわたって増益ができているのかを考えると複数の項目が挙げられる。例えば、
①エコナのように、誰もが開発できない新製品を次々生み出せる開発体制がある。
②お客様の声に常に耳を傾ける姿勢がある
③コストダウンへの執着心が強い
④会計上の読みがうまい

これ以外にももっとたくさんの要因があると思いますが、特に、④について考えると、今期増益になるかどうかの際どい時に、微妙なコストコントロールをできていることが、毎期増益を達成できているインフラになっているように思う。今期は、原料コストが下がりすぎるから、マイナスを一気に清算しようとか、プラス面とマイナス面の相殺に長けた方が担当されているのでは思った。

管理会計の担当者のコントロールできる範囲に業績がつみあがってくること自体が優れた企業であるのは間違いないが、それをうまく毎期利益増に繋げられることが素晴らしい。一度、担当者にお目にかかりたいものである。今期の第1四半期は苦しんでいるようですが、管理会計担当者には、すごいプレシャーが掛かっているだろう。

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【2005/07/21 23:24】 | 管理会計
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7月も中旬を過ぎると、第1四半期の結果がほぼ見えてきます。
毎月の費用や原材料費の進捗を見ていると、意外と気が付かなかったことが分かるものです。例えば、特定事業場の経費の進捗が異常に早かったり、普段より、ある原材料の単価が1.5倍になっていたりするなどイレギュラーな現象を見つけられるものです。特に重要なのは、前年や予算との比較。なぜ、早く使い込んだのか、原材料の単価が上昇したのかを追求していくと、担当者のレベルやコントロール意識が分かったりするものです。Aさんは受払にルーズだとか、Bさんはきっちり管理している、Cさんはよく入力を間違えるなどなど担当者の特性を把握できます。

こういった経験を何度も繰り返していくと、だんだん、人物評価に切り替わっていきます。そして、チェックの仕方も変わってきます。つまり、全体像の傾向より前に、最初からAさんとCさんの担当部分を先にチェックするようになってきます。これが、また、すぐに間違いが判明してしまうものです。

警察が前科者を先に疑うのと同じ心理状況になってしまっているのが少し悲しいです。間違いなどは、その都度、指導はしていくものの、同じ人は、同じ傾向のミスが出てしまうのは、人間の性なのでしょうかね。本当に不思議なものです。人は日々学習する動物であると信じたいのですが、現実はそうならないことが多いです。

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【2005/07/21 01:42】 | 管理会計
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組織の目標や個人の目標を上手に作る秘訣があることを知りました。
その内容とは、以下の「ぐたいてき」を実行することです。

①「ぐ」具体的な目標をたてる
②「た」達成可能であるか
③「い」目標に意欲的になれるか
④「て」目標が定量化できる
⑤「き」記録可能である

語呂がいいので、覚えやすいですね。
①~⑤の「ぐたいてき」を実行するときには、本人の参画が不可欠です。特に、策定プロセスに参加しないと、やらされ感が発生し、達成意欲が減退してしまうとのこと。時間はかかっても本人に作成させることには意味があるんですね。

また、具体性のある目標を立てることは、意外と難しいです。私も、戦略目標を立てることがよくあるのですが、上位の目標と整合が取れるかをいつも悩んでしまいます。反対に、細かすぎて組織の目標と関連が薄くなってしまうこともよくあります。

いずれにしても、自分の腹におちた目標を作るにもちょっとした配慮や工夫でうまく機能するということです。そのためには、上司の我慢や前向きな助言が必要でしょうね。

菅原裕子(2003) コーチングの技術 講談社現代新書 ¥700
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【2005/07/20 07:18】 | 組織行動
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飛行機の中で見た何気なしに見た映画がとても素敵でした。2004年に公開された「スクール・ウォーズ/HERO」です。この話は、プロジェクトXで取り上げられたりして有名ですよね。山口良治監督の率いる伏見工業をモデルに描いた映画ですが、平尾選手、大八木選手の全国優勝した時のことしか詳細に知らなかった私にとって、とても新鮮でした。なぜ、よかったかというと、組織の不満はあればあるほど、その向け方次第で大きな正のエネルギーに変換することが可能だということがわかったからです。

特に印象に残ったシーンでいうと、荒れた伏見第一工業高校で一番最初に、山上先生がとったアクション。それは、朝のあいさつ。誰も、返事がもらえないとわかっていても、一人ひとり、肩を叩いて声をかけていく。更に「あっちへ行け」と文句を言われても、「いいケツしとる」人のよいところを褒めてあげる。家族でも、会社でも意外となおざりにされがちな行動ですよね。挨拶や賞賛の重要性は、教育の世界でも、企業社会でも同じですね。

また、伏見第一工業を改革しようとする山上先生に対して、生徒が本気かどうかを確かめるシーン。山上先生がALL-Japanの選手だったということが逆に作用してしまい、迷い苦しむ姿が印象的でした。企業経営でいうと専門分野で優秀な経歴をもつマネジャーが、自分の功績を立てにしているだけでは部下は育たないという典型的なパターンになぞって見てしまいました。

最後に、生徒が、なぜ自分からラグビーを頑張ろうとしたのかを述べていくシーンがあった。ここからは、100点以上差をつけられて負けたのに、「ご苦労さん」と最初にねぎらいの言葉をかけていることや、ラグビーが好きなこと指導者が逃げない姿を見せることなど、情熱を燃やして一つのものに取り組む姿勢の大切さを学びました。

人のこころを掴むヒントを与えてくれるお奨め映画です。
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【2005/07/18 22:08】 | 組織行動
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マネジメントと人間性
じゃっく
>「ご苦労さん」と最初にねぎらいの言葉をかけていることや、ラグビーが好きなこと、指導者が逃げない姿を見せることなど、情熱を燃やして一つのものに取り組む姿勢の大切さを学びました。

まさに、そのとおりだと思います。
人は感情の動物なので、結局人を動かせるかどうかは、最終的にその人の人間性(人間的魅力)に行き着いてしまうようにも思います。

マネジャーは、次のどちらかのタイプに分類されるのではないでしょうか。
 ・「あなたの言うことは正しいけど、あなたに言われると腹が立つ(やりたくない)」 と部下が思うタイプ
 ・「理屈は分からないけど、あなたがが言うならやってみよう」 と部下が思うタイプ

後者のタイプのマネジャーに憧れますし、自分も後者のタイプのマネジャーになりたいと思うのですが、、、こればっかりは勉学で習得のは難しそう。
マネジメントのステージが上がるにつれて、仕事以外の部分での魅力が重要になってくるのかもしれません。。。


Big Voice
じゃっくさん

おはようございます。
>マネジメントのステージが上がるにつれて、仕事以外の部分での魅力が重要になってくるのかもしれません。。。
日頃の発言や行動が、この魅力に繋がるのでしょう。この小さな積み重ねが重要だと常日頃から思っています。自分の考えがふらついて、上司の言葉に右往左往してしまう方に、魅力を感じないものです。部下は、上司の何気ない行動を本当によく見ていますよ。

「信は力なり」
ちぇじう
私は仕事に行き詰っているときに、「プロジェクトX]の山口良治先生の回をたまたま見て、涙がとまりませんでした。それで、山口先生の講演があると聞いて、京都まで聞きにいきました。生でお話を聞いてまた感動涙。。
著作「信は力なり」も購入しました。
本の中で、100何対いくらかで大敗するシーンで、山口先生が、「おれはこいつらに何をおしえてきたのか?何もしていない。」と生徒たちの試合を見ながら、わびている姿に深く感じ入りました。教師の一念が変われば、生徒も変わっていく、まさにそのいい例ですよね。
ドラマの「スクールウォーズ」の山下真司より照英のほうが実物の山下先生イメージにあっているでしょうね。
ぜひ、映画の「スクールウォーズ」も見てみます。



Big Voice
ちぇじうさん、はじめてのコメント感謝いたします。
>教師の一念が変われば、生徒も変わっていく、まさにそのいい例ですよね。
教師の想いと、生徒の思いは、この漢字の表現の違いにあるように常に乖離しているのでしょうね。この映画は、教わる生徒側の心の変化も素晴らしいと思いました。教える側の論理、教えられる側の論理、夫々互いに影響を与え合ってこそ、成長できるのでしょうね。信じていても一方通行のうちは、まだまだどちらも未熟といわざるを得ませんね。最近、そんなことをよく意識するようになりました。

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昨日ポリスと偽って、イタズラ電話をかけてきた同窓生のまつかわさんとバードパークで再会。彼とは2年ぶりに再会したわけであるが、久々に刺激を受けたとのこと。彼とのコミュニケーションで印象に残ったことは以下の2点。

彼曰く、駐在を長年続けていると、だんだん頭がぼけてくるそうです。ゴルフ漬けになったり、日本人学校や塾での子供の世話をするなど、在駐生活に慣れることを優先しているうちに、頭を働かせる機会が少なくなってくるためです。彼も、自己啓発の何らかの施策を考えないといけないとおっしゃっていました。これは、日本にいても同じかもしれません。要は心がけ次第ですね。

また、シンガポールに限らず、「海外勤務をしている方でその専門分野で3年以上同じ職務を勤めている方で且つ、他社から声が掛からない人は、社内に残ってもそれなりの実力しか発揮できない」というまことしやかな話もあるとのことです。一方で、海外の世界では、ある日突然、マネジャーがライバル会社に移籍してしまうことは、日常茶飯事のようです。日本のように、特別に驚く話ではないのです。

つまり、国際感覚に優れた社員になるためには、他社から声が掛かるくらいにスキルを磨かないといけないようです。超ドメスティックに生きてきた私にとって、「個人的にも競争力をつけないといけない」という、彼の言葉の重さを実感し、今自分に何ができるのかを内省しました。
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【2005/07/17 23:50】 | 余暇
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びっくりしました
まつかわ
偶然の出会いでした。思わず、「逮捕」してしまうところでありました。約3週間前、よねたつさんが来星された時から、このままでは、「おれはアホになる」という意識をもっていたのですが、それを確信させてくれた超偶然の出会いでありました。それにしても、このシンガポールに神戸の仲間がおられることに感謝したいと思います。

お礼
Big Voice
突然の出会いにお時間を頂き、本当に感謝いたします。今度は、予期した出会いにしたいと思います。
いつあっても、自分たちを素直に語れる、それがこのネットワークの素晴らしさですね。
大した内容はないブログですが、たまに、覗いていただいてコメントいただけると、ボケ防止に役立つかもしれませんね(笑)。

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シンガポール在住の同級生のうめむらさんと出会って、島内の観光。
家族と共に現地で在住なさっているとのこと。至って元気そうで、何より。日本にいるより伸び伸びなさっている様子が印象的でした。
昔話に花を咲かせると同時に、最近の近況の報告。シンガポールが如何に東南アジアの拠点になっていることがよく分かった。

ここまでは旅行出発前から予め計画していたことであった。ところが、昼ごろ、警察を装った電話が私の携帯電話に連絡が入った。ちょっとややこしい話になりそうだと思っていたら、なんと、もう一人の駐在員のまつかわさんからイタズラ電話。おっと驚き。なぜ、私の携帯電話の番号が分かったのかを尋ねると、この2人が子供が通う病院(日本人向けの病院)でバッタリ出くわしたそうである。思いもかけない偶然の出来事に非常に驚いた。日本にいても、なかなか会えないのに、意外と世の中は狭いものですね。

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【2005/07/17 00:53】 | 余暇
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コメント
うめむら
シンガポール滞在中に色々な話(昔話、今の仕事、グローバル化etc.)ができ楽しかったです。偶然の出会いを含めて、色々な視点で考えることの大切さや自らが情報、刺激を求めていく姿勢の大切さ等、いい刺激をもらったと思っています。私も頭がぼけてしまわないようにまつかわさん同様に自己啓発に努めるなり、目標を決めてスキルアップを継続せねばという思いを強くしました。またの来星を楽しみにしています。

新たな刺激
Big Voice
現地でのお世話ありがとうございました。意外と同窓生の活動状況を情報交換するだけで、今のままではいけないと焦りを感じてしまいますね。次回お会いするまでに、新たなる成長を遂げたいと思います。



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海外の旅をしていると、同じツアーに参加している方と妙に仲間意識が芽生えるものである。本日もそんな印象を特に受けた。

最初は、相手がどんな方なのか、猜疑心をもって様子を伺う。その後、同行しているうちに相手の表面的な気質が見え始めると妙に、少しずつ安心感を抱くものである。それがいい面でも悪い面でも。この人は、こんな特徴があるということを理解するだけで、心もとない気持ちが研ぎ解される。狭い空間に偶然に入った仲間。たまたま、同じ条件が揃ったというだけなのに、必然性がない故に変な先入観を持たない。

そんな態度は、典型的に無邪気な子供の行動に現れる。2日前に、初めてあったのに、今日は、他人にでも人懐っこく手を繋ごうなんて、相手の心の壁をすぐに打ち破れる。私にも、こんな壁のない時代があったのかもと思うと、この勇気をもっと取り戻したいとヒシヒシと感じた。

組織の壁というのは、実は、大人のもつ見栄や偏見といった些細な事から影響を受けたりするものだ。仲の悪い事業部を分析してみると、実は、本部長同士がいがみ合いしているだけだったという話をよく聞く。相手の心の中に入って、じっくり聞いてあげれば、壁なんて壊せるものなのかもしれないとふと思った。3歳のようちゃんに妙に励まされたような気がしてならなかった。
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【2005/07/16 02:13】 | 余暇
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昨日は、回線の接続状況が悪く、投稿できず。誠に残念。
メモで残していたのを、本日記載しました。

人口400万人の小さな町シンガポール。面積は、淡路島くらいしかない。町で走る車を見ると、タクシーならクラウン、乗用車なら、カローラやカムリなど、貨物自動車を含めて日本車が圧倒的に多い。外に出ると、建設中のビルの工事請負元が鹿島建設。セブンイレブンやスターバックス、マクドナルドなどがあり、日本にいるのとそんなに違和感を持たない。特に経済面で日本が及ぼしている影響は計り知れない。

シンガポールで特異的に気が付いたところを3点。
まず1つ目は、ゴミが少ないことに驚き。町でポイ捨てをすると罰金を
科せられるためか、路上に散乱するゴミがない。人々もゴミ箱に入れる
シーンをよく見た。日本でも意外と守られていないことですね。
懲罰による抑止力の表われかもしれない。

2つ目は、一方通行の道路。日本なら、道幅が狭く、対面通行が当たり前であるがここは、追い越し車線のある道路がない。行く道、行く道、ほとんどすべてが一方通行。車で向かいの道路に出るのに、ぐるっと回ってこないと向かう方向にでれない。これも小さな町で、交通渋滞を防ぐため知恵なのだろうか。

3つ目は、ビルなどの建造物の壁に塗られている色がパステル系なこと。ヒンズー教の寺院に行った時に、同様のカラーが使用されていたことを考えると、この国の宗教から影響を受けているのだろう。

いずれにしても、多民族な経済国家。各地方、地域の文化を受け入れる体制があるような印象を受けた。それに比べると日本は、同一であることを恐れる民族。なのに、経済的に圧倒的な影響を及ぼしている姿が、妙に好対照的であった。
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【2005/07/16 00:41】 | 余暇
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今日から夏休みをとって、思い切ってシンガポールへ出国。
久々の連休となり、ワクワク楽しみにしてまいりました。

関西空港からシンガポール航空を利用して約6時間。長旅でかなり疲れました。ホテルで、インターネットに接続するのにつたない英会話で一苦労しました。SHIMAUCHIさんやじゃっくさんならさぞうまく交渉できただろうなと勝手に想像しました。

旅行中に気が付いたことが3点。
まず、関西空港でシンガポール航空の地上業務をしているのが何とJAL社員でした。何だか、制服が似ているなあと思っていると、実は本物でした。ゲートに入ってから、シンガポール航空の社員の方になぜ、JALの方がここで働いているのかと尋ねたら、業務委託しているとのこと。労務費削減に向けた企業努力の一部を垣間見たような気がしました。

次に、飛行機に乗っている間に、客室乗務員(スチュワーデス)の方の仕事の取り組み方が非常にテキパキしているのに驚いた。お絞りや食事などの運ぶ時の作業動作に無駄がない。つい作業効率性をみてしまうのは職制かな。経験からして、外資系の航空会社は、サービスがよくないイメージを持っていたのですが、シンガポール航空の社員はよく働きます。それに、コスチューム(サロンケバヤというらしい)がとても素敵ででお気に入りになりました。

あと、座席に付帯しているテーブルが、機能的。各座席毎に、液晶ディスプレが付いている上に、その両サイドに、小さなポケットが用意されている。ちょうど携帯電話が入るくらいの大きさが2つ。使用済みのお絞りや、ちょっとした紙くず一時保管するのにぴったりな大きさが機能的でした。ANAやJALもこのテーブルの構造について、見習えるところがあるように思った。

よく観察すると、ちょっとした発見ができるものですね。
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【2005/07/14 02:51】 | 余暇
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サラリーマン経営者は、創業者一族に特別な配慮なく、ドライな事業展開を行えるメリットがある反面、そこで、専門能力を磨いてきた人たちは、経営職につくと、今その事業が何を必要としているかに関わらず、自分にできることと、知っていることしかしない傾向があるようです。このサラリーマン社長の問題点は、神戸大の三品先生の研究で報告されています。そのことが、ビジネスインサイトNo.50に取り上げられていました。

具体的にいうと、開発出身の人の大半は、事業部長になると既存市場における新商品の開発を一所懸命するのに対して、製造出身の人はモノづくりに、営業出身の人は、新規市場への既存商品の投入や営業政策に力を注ぐようです。

この話を聞いて、どこか見覚えがあるように感じたのは気のせいでしょうか。自分の仕事の専門能力を活かし、その経験をベースに、職務範囲を広げていくのは、まさしく、大きな組織で育っていく典型的なパターンだと思う。ところが、三品先生の指摘する「経営力」というのは、専門領域から末広状に広がる能力だけでは不十分なのではという問いのようだ。恐らく、経営者には、知らない領域でも決断し、実行しないといけない項目が次々にやってくる。案件は、待ってくれないことが多いからだ。

この経営力は、どのように養えばいいのか。パネル討論の中で三菱化学の船田副社長やフェリシモの矢崎社長、チップワンストップの高乗社長もその明確な答えは見出せていない。ただ、一つ共通して言えることは、「決断する勇気をもてるような努力をしている」ことである。それは、過去の経験から持ててもいいし、将来に対する夢から実行できても構わないが、特に、自分の志が大きな力になるようです。一方、逆境もその力を強化することもあるようです。自分が責任をもって実行し、逆境に陥っても他人のせいにしないという勇気こそが本当は一番経営者に必要な要件なのかもしれない。
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【2005/07/12 22:59】 | 経営戦略
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いろいろ
じゃっく
日本のサラリーマン社長の経営力が「専門領域から末広状に広がる能力」に依存してしまう傾向にあるのは、キャリアパスを考えた人材育成があまりなされていないからではないでしょうか?研究・開発・製造・販売・マーケ・間接といった全てのバリューチェーンでOJTを受け、ある程度の専門知識を身に付けようと思うと、例えば45歳を過ぎてからのジョブローテーションでは時間的に無理があります。やはり、プロの経営者を育てようと思うと、20~30歳台から計画的に経験を積ませていかないと総合的な経営力は身に付かないように思えます。創業者一族では、その辺りの配慮が利く(無理が利く)のでバランスのとれた経営者が育ちやすいのかもしれません。

そもそも、「専門領域から末広状に広がる能力」を経営力に昇華させるという方法自身に矛盾があるような気もします。スペシャリストとジェネラリストは要求される能力・資質が違いますので、専門領域で優秀な人が経営者になるには結構ハードルが高いように思います(逆もそう)。また、スペシャリストからジェネラリストへのキャリア・チェンジは片道切符的な性質(後戻りできない)なものなので、スペシャリストにとっては精神的なストレスも大きかろうと想像します。

「経営力は、どのように養えばいいのか。」という問いに対しての私なりの仮説ですが、極論すれば経営力と特定領域の専門能力は全くの別物ではないかと考えています。そうでないと、元お菓子屋さんがIBMを立て直したり、元タイヤ屋さんが日産を立て直したりすることの説明がつかないかと。経営者には様々な能力・資質が要求されると思うのですが、独自の価値観・価値基準を持っていて、その基準に基づいて意思決定することが最も求められるような気がしています。独自の価値基準があればこそ、不得手な領域での意思決定が可能になるのではないでしょうか。
「限られた自らの業務経験」「価値観の異なる人との交流」「Off-JTを通じての知識習得」などを通じて、そこから得られる示唆を他分野でも再利用可能な価値基準に変換する能力が重要であり、常にその視点で日常業務を進めることが経営力を身に付ける一助になるのではないかと考えています。そのためには、意識的に日常的に「自ら考え(深く考え)」「自ら判断する」という習慣をつけていくのが第一歩ではないかと。。。

ちなみに、個人的には「事業部長」や「社長以外の重役」は全社的な最終経営責任を負っていないという意味で、同じ経営者でも「社長」とは大きく違うポジションだと考えています。自分の上に責任を負ってくれる人がいる立場の人と、どこにも逃げ場のない人との間には責任感や求められる経営力に大きな差異あるのではないでしょうか。大企業の副社長よりもベンチャーの社長の方が、より高い経営力が要求されるように思っています。

長々と書いてしまい、すいません。この手の話には興味があるので、ついつい発言したくなってしまいます。。。


Big Voice
長文、まことにありがとうございます。親文書より、よく考えた内容になっているので、感心してしまいますね。

>スペシャリストからジェネラリストへのキャリア・チェンジは片道切符的な性質(後戻りできない)なものなので、スペシャリストにとっては精神的なストレスも大きかろうと想像します。
私は、この峠を越えてしまったような気がします。最初は、悩んだのですが、ゼネラル系の仕事もそれを極めると、魅力的なことも多いと思った次第です。

>独自の価値基準があればこそ、不得手な領域での意思決定が可能になるのではないでしょうか。
専門領域でも自分で苦しい場面を潜り抜けてきた人は、何らかの基準を持っていることが多いです。ここで、応用性を発揮できない人は、所詮、自分の領域から脱出できないのかも知れませんね。

コメント明日に続く。。。



続き
Big Voice
>意識的に日常的に「自ら考え(深く考え)」「自ら判断する」という習慣をつけていくのが第一歩ではないかと。。。

そうです。そのトレーニングは、継続が命のような気がします。自分だったらどうするといつも考えるようにしていないと、判断できる勇気をもてないでしょうね。そういった積み重ねがあって初めて市場価値のある人材になれるような気がしています。反対に他人事と思っているうちは、いつまでたってもその領域には届かないでしょう。切磋琢磨あるのみですね。


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小泉総理が唱えた「聖域なき構造改革」。最近では、人気が下火になってきたが、あの方ほど政界で道路公団や郵政の民営化、行政改革に対して真正面から挑んだ人は少ない。

企業経営も同じで、聖域に本気で挑む人は少ない。部下から聖域に触れるような企画が提案された時にと上司のとる行動パターンを考えてみると
①自分は関与しない(自己回避)
②社内の風向きを見ながら、様子を伺う(先延ばし)
③提案を全面否定(既存ありき)
といった行動が多いように思う。

では、聖域に挑む場合、どのようにすれば、変革を促すことができるのか。私の考えでは、後ろ盾を如何に構築するかであると思う。小泉総理の場合の後ろ盾は、世論。企業内では、想いを共通にするメンバーを増やす以外に手はないように思う。以前に肩透かしを何度も食らった経験のある方は、特に後ろ盾には敏感になりがちですね。反対に、自分が盾になれるかどうかは、人生観や仕事観にも関わりがあるように思う。

優秀な方が会社を退職していくのは、この後ろ盾を形成できないことが要因のように思えてならない。

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【2005/07/11 23:50】 | 熱き想い
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すぎた
「後ろ盾」論、全く同感です。たとえ創業経営者であっても。

後ろ盾の存在場所
じゃっく
小泉さんについては賛否はあろうかと思いますが、企業内で変革に挑戦しようとしている者にとっては共感する部分の多い政治家だろうと思います。
世間という後ろ盾を構築にする改革推進手法もそうですが、個人的には「地雷を踏んでも、死なないように踏む」みたいな野生の勘が働いているように思えるあたりも魅力かと。

さて、変革の際に後ろ盾を構築する重要性は理解しているのですが、その後ろ盾がどこに存在するのかを考えてみました。

個人的な経験では、社内のメインロードで後ろ盾を見つけるのは極めて困難だと思っています。何故なら、現行体制で成果を挙げた人がプロモートしているのでしょうから、それらの方々は基本的には聖域擁護派のはずです。仮に、プロモートに関する競争原理が働いて後ろ盾になってくれたとしても、その場合の動機は不純かつ計算に基づいたものでしょうから、強力な後ろ盾になりにくいのではないでしょうか。

では、どのような人が後ろ盾になってくれるのか。考えられるのは現行体制の影響を受ていない人(あるいは、影響を受けたくないと思っている人)・・・、例えば、出世街道に乗っていない実力者、現行体制に迎合していない若手、周辺事業で活躍している人、といった人たちが後ろ盾になってくれる可能性が高いのではないかと思えてきます。

そうなると、聖域へ挑戦する動きは企業の中核からは発生しないということになってしまいますね(変革はいつも周辺から)。
この辺りが、企業が抱える内部的なジレンマになっているのではないでしょうか???

また、変革推進者の中には後ろ盾を社外に求める人もいるかと思います(例えば、いつでも社外で通用するような能力を身に付け、いざとなったら会社を辞める覚悟で聖域に挑戦するみたいな)。「優秀な方なのに会社を退職する」人々の中には、そういう人も含まれているのかもしれません。


Big Voice
すぎたさま、じゃっくさま

コメントありがとうございます。

後ろ盾の存在場所は、確かにメインロードには少ないですね。もしあるとすれば、セブンイレブンのように社長自体が、異質な存在で、聖域を作らない風土を醸成させている企業に限定されるかもしれませんね。

>聖域へ挑戦する動きは企業の中核からは発生しないということになってしまいますね(変革はいつも周辺から)。
私も、いつもこの壁にぶち当たることが多いです。その時に大切にしていることは、客観的に正しいことが何かを見失わないようにしていることです。

本質的に、自分の主張が正しいと分かっていれば、相手より優位な視点(上位な視点)でみることができるからです。大学院にいってから、この点が、すごく自信に繋がっています。


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先日、取引先の社長が執筆した書籍が私の手元に転がり込んできた。
何せ、キャッチーなタイトルが良いですね。
「受注生産勝利への方程式-予実原価管理とコスト破壊」渋谷弘利(著) ダイヤモンド社 ¥1800

澁谷工業という会社は、ご存知の方は、少ないかもしれませんが、昔、日経ビジネスで、小さなトップ企業で取り扱われていましたね。洗壜機や充填機などのボトリングシステムを提供している機械装置メーカーで、今や一部上場企業で、石川県金沢市の優良企業です。

この社長が執筆した書籍ですが、なかなかユニークで参考になります。
渋谷工業が請け負う受注生産というのは、一品モノが多く、機会毎に仕様や機能が異なるため、使用する部品のサイズや形状まで異なってきます。したがって、コストダウンや次回見積もりへの反映がし難い構造になっているのです。しかし、この会社は、受注生産であっても原価管理がしっかりできる仕組みが出来上がっています。

その中で、特に私が注目したのは以下の3点です。
1つ目は、期間材料率という指標を使っている。
個別受注生産形態では、その都度、仕様内容により製品自体が変化するため、製品別の原単位は管理指標として利用できないのが普通であるが、毎年ほぼ同じ内容の生産をしているなら、工場全体を1品種と考えることができると考えた。特にその材料費の発生要素に注目し、切り口を個々の部品や原料ではなく、加工の種類や加工先などどして、仕入金額を把握し、半期毎の棚卸生版の同種の金額を差し引き、半期間の工場全体の期間材料費比率を使っている。工場を1品種とするユニークな発想です。

2つ目は、部組み番号と図面番号に独自の考え方がある。
部組み概念を導入し、どの部品が類似の製品と比較して高いのか、どこの組み立てに時間が掛かるのかを把握している。そして、部組み番号と図面番号をユニークな状態(同じものは同一番号)で管理を行い、工数の集計単位も部組み単位にしている。過去20年にわたってデータが蓄積されているようである。

3つ目は、工場全体で目標変動比率を定めている。
澁谷工業は、不確定な要素の多い個々の受注案件をいかにして期間利益計画の中から導いた目標変動費率や原価率の中に収まるように造りこんでいる。ストレッチさせた目標をもっているから、努力しようとドライブが掛かるのかもしれません。

どのように運用しているのか、一度、社長にインタビューして中身を聞いてみたいですね。
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【2005/07/10 23:28】 | 管理会計
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ある人から、リーダーに求められる統制力とは何かを教えていただいた。
その方がいうには
①しっかりとした計画を立てる
②みんなにきちっと伝える
③進捗を管理する

この3つをしっかりできれば、きっちりとした統制ができるというのだ。
しっかりと計画を立てるためには、だれが、何をどれだけの時間をかけてやる作業かを理解していなければなりません。その基礎をベースに、最適配分を行うのがここで言いたいことだそうです。しかし、それも自分の頭の中だけにしまっておいては何もなりません。それができたら、誰にでもわかる言葉で、自分の意図をきっちりと伝えることです。意外と自己満足した表現を使っていたりするものですが、相手を理解させる言葉を使うことが大切なようです。そして、最後は指示通りに進んでいるか、進捗をきっちり管理すること。これには、継続性が必要です。面倒くさくても、言いにくくても、任せっぱなしにせずに、自分で進捗を管理することが重要なのです。

言われている内容は、至って平凡なことですが、意外とできていないことが多いですよね。計画も立てずに、「あれしといて」、なんて使っているようでは0点です。私ももっと自分の考えをもつことと表現力を見につける必然性を感じています。
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【2005/07/09 21:11】 | ビジネスプロセス
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大和言葉
げげげ
最近、美しい大和言葉を使おうと努力してます。シック・スシグマは「六標準偏差」、バランスド・スコアカードは「均衡得点表」…うそです(笑)加えて、相手に正しく伝えるには相手の世界観を理解しなければならないようです。最近ようやく気がついたのですが、うちの研究者達には「予実管理」「上市」という言葉が通じていませんでした。通じなかった言葉を分析すると、彼らの何が問題か結構見えてきます。そういえば周りをみると良いリーダー達は上位下達と進捗管理に加えて、結構この対話力のある人が多いようです。


Big Voice 
げげげさん

おはようございます。コメントありがとうございます。

>相手に正しく伝えるには相手の世界観を理解しなければならないようです
>良いリーダー達は上位下達と進捗管理に加えて、結構この対話力のある人が多いようです。

この言葉すごく身にしみます。相手が何を大切にした仕事をしているのか、その価値観を理解することは、本当に難しいですね。私は、自分の価値観でばかり話しているようで、耳が痛いお話です。
この対話力を磨くためには、「聞く」ことから始めないといけないですね。

他者理解と自己理解
じゃっく
げげげさん、Big Voiceさんのおっしゃられるように「相手の世界観を理解する」「聞くことから始める」は非常に重要なことだと思います。この他者理解が欠けていると周囲の人間に影響力を及ぼすことが出来ません。

一方、自己理解も重要だと最近つくづく思うようになりました。この自己理解が欠けていると、他者の感情や考えは理解できるが、改善すべき自己の行動が分からず、結果として、対人影響力を発揮できなくなってしまいます。

先日、社内研修の一環で360度評価を受ける機会がありました。「自分が考える自分像」と「他人から見えている自分像」のGAPにビックリし、とても勉強になりました。気付きの機会を与えてくれるので360度評価は非常にお勧めですが、結構精神的にキツイので、自分にネガティブな情報を受け入れ理解するだけの柔軟性を備えた若い時期に実施した方が良いかと。その研修の講師がいっていましたが、ある年齢を過ぎると「360度評価は信用できない」「いわれなくても分かっている。分かってわざとやっているだ」「評価したヤツの能力が低く、分かってないんだ」と現実の評価を受け入れることが困難になってくるそうです。

統制力(リーダシップ)って、いろんな要素が複雑に入り混じって総合的なアウトプットとしてし顕在化してくるもの・・・とても難しいですよね。日々、勉強です。。。


Big Voice
じゃっくさん

>自己理解も重要だと最近つくづく思うようになりました。

意外と自分のことって分かっていないですね。この事は、妻によく指摘されます。
私も360度フィードバックを一度受けてみたいなと思っています。

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自分の行っている業務は果たしてすべて必要だろうか。今日は、そんなことを考えた日でした。

工場の作業動作の研究や必要要員の算出をすると、2人で合計18時間かかっていた作業が本当は12時間だったり、不必要な動き、例えば、仮置き、再搬送、手待ちなど作業をしている人のムダな動きが如何に多いかを思い知らされた。

工場の作業に限らずホワイトカラーの仕事でも同じことがいえる。
①自分のアウトプットは何に生かされているのかよく知らずにやっている。
②昔からやっているから、この仕事をしている。
③作業にかかる前に全体像をイメージせずにとりか掛かっている。

こういった仕事をしていると、ムダなアウトプットを生み出している危険信号です。
構成している仕事の要素の把握と、その中でボトルネックとなっている要素を切り分け、作業にかかる前に自分で考えることが重要であると痛感した。

そこで、自分のつけている付加価値とは何かを客観的な視点から改めて考えて、仕事を始める前にまず、
A.そもそも、その仕事は本当に必要か
B.何のためにその作業を行っているか自分が理解しているか
C.部下に仕事をさせようとした場合は、相手が納得するまで議論しているか。
といった、ゼロベースで考えることが大切ですね。意外と、昔からやっているからとか、安易な理由でムダな仕事をたくさんしているかもしれません。

思い込みは、ちょっとした視点の変更で気がつくことが多いものです。
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【2005/07/08 22:22】 | ビジネスプロセス
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雪印乳業の食中毒事件以来、新聞の社会面の社告欄に毎日目を通すようになりました。あの日以来、わが身になるかも知れないと、つい同情してしまうことも多いですが、個人的には、未だに、その余波が続いているような気がしてなりません。つい先日も、たかなし乳業でも製品回収騒ぎがありまし、敷島製パンでもありました。その内容を見るべく、ネット上を検索していくと、ここ10日間でも4社の回収事件が発生していることがわかりました。この状況を如何に見るべきか?日本の品質管理システムが悪くなったと考えてよいだろうか?

東京都は、昨年11月から製品回収報告制度という仕組みを条例で規定しており、東京都内で製品回収を行った場合に、報告を義務付けています。過去14日間の届出については、ネット上で公開されています。大阪府も同様に製品回収の状況を公開しています。

これらの状況をみると、特に食品業界においては、如何に回収騒ぎが多くなっているかがよく分かっていただけると思います。

ここで、問題となるのが、公共機関への届出タイミングと社告等のマスコミへのお知らせするタイミングです。たかなし乳業の場合、東京都の届出は、6月30日であるのに対して、HPでお詫びの掲載は、7月7日。この7日間を一体どのように過ごしていたのか?

HPをみるとたかなし乳業の原因は、委託先であるくみあい乳業で不良を発生させてしまったことのようです。たぶん、原因がすぐに解明できなかったからかも知れません。特にたかなし乳業のHPのお知らせは、一見、自分たちは悪くないよといったニュアンスに受け取ることができます。委託先と責任の擦り付け合いがあったのだろうか?詳しい状況は、想像にすぎませんが、HPに掲載するタイミングとしては、あまりにも遅すぎるような気がしますね。

最近の製品回収の多い理由を私なりに考えてみると以下の3項目がありそうです。
①回収騒ぎが起こった時に、製造担当のみの責任できなくなり、経営陣が矢面になることが避けられないということが一般的認識になった。従って、今まで、海面下に隠れていたことが、表にでてきた。
②未だに他人事と思って、品質管理や工程改善に力を入れていない企業が存在する。
③コスト競争を優先して、品質管理を二の次にしてきた。

今回の件も常にわが身だったらどうするかという危機意識が大切だと考えます。そういった細かい対応が流通への信頼アップとなったり、工程改善に繋がったりするものです。未だに止まらない製品回収に早く歯止めをかけたいものです。
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【2005/07/07 22:47】 | 経営戦略
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皆さんは今までに自分の仕事を30分毎にチェックしたことがありますか?私は、現在、毎日エクセルのシートに、自分の行った業務を調査しています。3ヶ月ほど行っているのですが、意外と無駄なことが多いことがわかります。

私によくあるパターン
①自分で草稿を作成
②上司の修正
③自分の修正
④更に上の上司の修正
⑤自分の修正
基本的には、これらの繰り返しで、アウトプットの種類違いがよくあります。

これら新たな企画を提案する時は、初稿の精度によって、あとにかかる時間が大きく変わります。自分でしっかり論理だてることの重要性がよく分かります。その中では、単に自分の中で閉じこもっていないで、相談することが効率化を促進させるポイントかもしれません。ただ、一番不効率な場面は、組織階層を重ねていった時に逆戻りするパターンです。これは特に要注意です。

また、会議や突然のリクエスト対応など不意に訪れるお仕事が効率を下げていることもよく分かります。中でも電話は、思考を中断させると同時に、新たな仕事が増えたりしますね。

複数のメンバーで分析する時は、集計する「切り口」をよく考えなくてはなりません。例えば、会議の種類でも、単純に情報共有のタイプの会議なのか、ブレストタイプの会議なのか、意思決定する会議なのか、その種類分けが重要です。単純に会議でくくってしまうと何も見えません。

本当に業務を効率化していくためには、自分の無駄な部分を浮き彫りにさせる仕組みが重要だということがよく分かりました。あとの課題は、どの切り口で集計するかです。これは、もう少し頭をひねる必要がありそうです。コンサルタントの方は、この切り口にノウハウをもっているのかもしれません。
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【2005/07/07 00:22】 | ビジネスプロセス
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四半期決算になってから、進捗報告の回数が増えて、乖離要因の解析に苦しむ日々が増加しました。本日もその影響で午前様。管理会計を担当するセクションなら、当然の事なのかもしれませんが、それにしても、細かい差異要因の突っ込みがあると業務が増えますね。

乖離要因の分析も、その結果がアクションに結びつくのなら、非常に意味があって、やりがいもあります。しかし、要因を知った後、「そうなんだ」といって何も指示しない。そんな方には、数字を見せたくなくなってしまいますね。

本来は、主要因をつかまえて、その改善策を考えるものですが、皆さんの会社にそういった細かいところばかりに目がいく方はいませんか?得てして、そんな方の発言が、多くのスタッフの残業を発生させたりするものです。本人は気づいていないことも多いですが。

私が考えるに、本当に重要なことは、出力された数字を明日の経営活動に結び付けられるか否かだと思うのです。決して過去業績の社内査定屋になってはいけないことです。経営者は、ビジョンを出すことはもちろん重要ですが、改善策のヒントの一つでも提案できる、そんな小さなアイデアを出すことも大切な職務だと日々感じております。

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【2005/07/06 02:37】 | 管理会計
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部下が、いい仕事をした時にどのような「褒め言葉」をかけたらいいか悩んだことはありませんか?人事研修の時に、1分間であなたが思いつく褒め言葉を挙げない。という問いに、10個も挙げることができなかったことを思い出しました。

「すごい」「よくやった」「素晴らしい」「やったね」「さすが」まで思いついたが、あとが続かない。。。。その時は、如何に自分が限られた言葉しか使用していないか痛感しました。

改めて、調べてみるといろんな褒め言葉があるもんですね。
「それでそれで」「いいねえ」「なるほどね」「エエ話やなあ」「わかるわかる」「やる~」「お見事」「ご立派」「あやかりたいわ」「ほお、そうきますか」「心あたたりますわ」「よっしゃ」「いいぞいいぞ」「グー」「うんうん」

これらの言葉も素直に自分でも使えるようになってみたいです。
篠山記信さんなら、美人女優の写真を取る時には、さぞ、いい言葉連発したのだろうな。まるで、子供を褒める時のような気分になればいいのかなと思った次第です。

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【2005/07/04 22:27】 | 組織行動
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じゃっく
言葉に出して褒めるというのは簡単そうで難しいですよね。
日本人は「照れくささ」も手伝って、「口に出さなくても分かるだろ」的な対応をすることが多いのではないでしょうか?
でも、部下や協力者には具体的なストロークを送ってあげないと、上司の真意なんて分かりません。

人を褒めようと思うと、良いところも悪いところも一生懸命その人を観察しないと褒めることができませんよね。
「褒められた」という事実よりも、それだけ「私を見ていてくれたんだ」という存在認知が部下や協力者のモチベーションを向上されるのではないでしょうか。マズローの欲求5段階説でいえば、「親和欲求」「尊厳欲求」あたりが満たされることになるのかな・・・???

観察力
Big Voice
>「褒められた」という事実よりも、それだけ「私を見ていてくれたんだ」という存在認知が部下や協力者のモチベーションを向上されるのではないでしょうか。

そうですね。私の部下も遠慮しない人なので、その種の発言をよくします。

人をよく観るということは、どういうことかと、改めて考えると、いいところを見つけてやることかなと思っています。悪いところは、意識しなくても気になります。ところが、いいところは、意識しないと発見できません。
「人の良さがわかる」そんな目を養いたいですね。

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・国際組織でパリに本部があり日本に支部がある。
・怪事件や異変を専門的に捜査し、宇宙からのあらゆる侵略から地球を防衛することがミッション。
・構成メンバーは、ムラマツ・キャップ、ハヤタ、アラシ、イデ、フジの5名。

ここまで書いて気が付いた人は、40歳以上で子供のころによくテレビを見ていた方かもしれません。これは、初代ウルトラマンで描かれていた科学特捜隊(科特隊)のことである。それにしても、1960年代後半に描かれたテレビ漫画のバーチャルな世界で語られた、科特隊について、大学の先生方が、まじめに議論し、列記とした出版物になっているのは驚いた。
確かにそういえば、大学院時代に金井先生が、ウルトラマンについて、論文を寄稿したとおっしゃっていたのをこの書籍を読んでいてふと思い出しました。

彼らの分析している視点は、現存する企業集団にもぴったりあてはまる。例えば、
①いちいち、電話やFAXなどの通信手段によって、パリ本部の指示を仰ぐ必要はなく、5人のメンバーが自在に状況に貢献できる柔軟性を持ち合わせていたこと。
②怪獣出現という不確定要素・状況変数の多い突発的現象に対して、各隊員がそれぞれのエキスパート能力とパーソナリティから自分の情報解釈を述べ、対策を提案できる組織風土であること。
③戦時と平時で表面的には全く異なった特徴を併せ持つ組織
④科特隊員のモチベーションは、採用、選抜されていることにあること

などである。
これらの項目はいずれも、特別な任務(職務)を負わせるときに必要な組織の形だ。この科特隊の組織は、ある意味当時の日本企業に欠けていたことを示しているかもしれないと感じたのは私だけだろうか?

たまには、非現実の漫画話と現実の企業経営を結びつけて考えて
みるのも真の理想型が明らかになって、いい刺激になるかもしれない。

ウルトラマン研究序説 科学特捜隊の組織・技術戦略を検証する
中経出版 編・著 SUPER STRINGS サーフライダー21(1991)¥1400

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【2005/07/03 22:55】 | 組織行動
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じゃっくさんの紹介により、くらたなまぶさんの『MBAコースでは教えない「創刊男」の仕事術』を入手しました。

この人は、只者ではないですね。さすがリクルートの伝説のおとこと呼ばれただけあって、目うろこが多かったです。本のタイトルに有る通り、確かに、MBAでは教えてくれなかった発想の仕方がありました。

特にマーケティングに対する考え方がユニークです。市場調査とマーケティングの言葉をきっちり使い分けています。市場調査は、昨日までの「人の行動」を数字で知ること。一方、マーケティング調査は、明日からの「人の気持ち」を言葉で知ることと彼は定義付けていました。

過去の実績と未来の予測。両者はここが大きく違うんですね。私なんか何となく違うな位しか思いませんでした。それを「人の気持ちを知る」ことがマーケティングだなんて、素敵な表現ですね。妙に納得してしまいます。そして、くらたさんは、人の気持ちを知るために、聞くノウハウをたくさん養っていたようです。その1つの例でいうと、人の話を聞く時には、以下の起承転結に沿って進めていけば、本音の話にたどり着けるそうです。案外おとなしい人に限って熱い想いを持っていたりするようだ。

「起」--プロフィールは、最初の1分か2分でささっとすます。
「承」--行動・体験に分け入る。焦らず、5W1Hのボールを投げていく。
「転」--「なぜ」「どうして」を使って、理由や動機や背景に話題を転じる。
「結」--最終目的は「気持ち」。しっかり受け止める。

これは、女性の話を聞くときにも役立ちそうです。ただし、うちの家内に通じるかどうか、今まで聞く態度がなっていなかったので変に勘ぐられてしまうかも。。。

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【2005/07/02 23:11】 | マーケティング
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すぎた
みずのさま、ブログ引っ越し成功おめでとうございます。FC2仲間ですね。

>市場調査は、昨日までの「人の行動」を数字で知ること。
>一方、マーケティング調査は、明日からの「人の気持ち」を
>言葉で知ることと

これ、すばらしい表現ですね。共感できます。

ありがとうございます
Big Voice 
すぎたさま

早速のコメントありがとうございます。

FC2は、わりと痒いところに手が届きますね。例えば、フォントとかカレンダー機能とか。他に知り合いが数名、この企業のブログを使っているのをみて採用しました。

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