様々な意思決定の支援をお仕事としている者が書いたブログです。お仕事やプライベートを通じて、気のついたこと、ハッとしたこと等を書き留めています。
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整理整頓とは、一体どのような状態を表すのか。小学校の時に、担任の教師から、自分の机や教室は整理しましょうとか、よく指導されました。この時には、あるべき姿というのはあまり描かなかったですが、今、改めて整理整頓するにはどうしたらいいかということを聞くと本当に身にしみますね。

ある知人曰く、整理整頓とは以下の状態になっていることを指しているという。
①仕事がし易くなっている
②人がケガをしない
③異常がすぐにわかる

彼から言わせると、書類や工具をさがすために時間を費やしている状態やつまずいて扱けたりする場所は、整理整頓しているとは呼ばないようだ。また、正常と異常の判別がつかないことも整理整頓しているとも呼ばないのだ。潜在化している問題点を顕在化して、「見える化」する。整理整頓もその一つのツールだったんですね。自分の身の回りを考えてみると、心当たりあることばかりです。皆さんは、いかがでしょうか?

その時のチェックポイントも教えていただきました。
A.ほしいものがすぐに取り出せる
B.使ったものを元に戻している
自分のいるオフィスのことを考えてみても、意外と継続してできないことが多いんです。例えば、机周りの整理整頓の例でいうと、以下の要領で区分するという。
1.広い場所に線を1本引き、右が要るもの、左が要らないものを置くスペースにする。
2.自分の机の上や引き出しの中にあるものを一旦すべて出して、要る要らない区別を行い、本当に要るものだけを残す
3.本当に必要なものは、元に戻す場所を決めて定置管理をする

3については、ある看護婦の先輩が、使ったものを元に戻さない人が多いといっていた言葉がふと思い浮かびました。近年、医療事故や製品回収に至る事故がよく起こっていることに何らかの関連があるかもしれないとも思いました。

整理整頓一つとっても、「見える化」するという一つの論理があり、広く応用が効くことを改めて知らされました。今週末にオフィスや自宅の整理整頓をしようと改めて決意した次第です。
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【2005/06/30 21:39】 | ビジネスプロセス
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ある商品やサービスのコストダウンを図る時に、必ず問題となるのが品質である。過剰な設計であるか否かを判断する時に、経営者は何を見て判断しているのだろうか?

先日、ガソリンスタンドで車の燃料を給油した時に、仕組みが変わっていることに驚いた。今までなら、燃料を入れると同時に、
①車内のゴミを引き受ける
②車の窓を拭く
③車両の点検をする
などのサービスが顧客を引きつける差別化施策として機能していた。
ところが、昨今の原油の高騰や販売店の値引き競争であちらこちらスタンドが潰れている。その中で生き残っていくためか、上記の②と③をあからさま顧客自ら行うようにしていた。もっと進んでいるところは、給油自体も顧客が行うようになっている。

この時の品質を考えると、商品である燃料の品質は最低水準であればよく、それ以外の付加価値を何と見るのかです。先ほど紹介したガソリンスタンドの例では、サービスという品質を切りて、労務コストを削減する手段を選んだ。しかし、ただ単にコストを削減するためだけに品質を切り落としているのだろうか?

実は、こういった場合によく見落としがちなのが顧客から見た価値である。自分は、セルフではないガソリンスタンドに行ったつもりなのに、窓拭きのサービスがないことが本当にトータル的な価値を向上しているのか。自社の論理からばかり見ていると本当に必要な品質がそがれてしまう。雪印やJR西日本に代表されるここ数年、日本企業の品質の低下は、まさに、顧客からみたトータル価値とは何かを改めて考えさせてくれる。得てして他人事と思っている企業に限って、次に問題を起こす危険性が高い様に思う。

私は、他社で起こっている大きな事件をわが社で起こっているかのように対応している企業こそが、実は、真の競争力を養えている企業ではないかと思う。その理由は、顧客から見た価値をその度に見直すように努力するためである。日本企業の強みとは、こういった価値の見直しを真摯に行えるところなのかもしれないと思った。

【2005/06/29 23:43】 | 管理会計
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本日は、お仕事で遅くまで残っていたので、社内で一番最後の鍵締め役に。帰ると午前様でした。残っていた作業の主な内容は、挨拶原稿である。挨拶原稿は、私の一番苦手とする分野の仕事である。かつては、自分の挨拶もうまくできない人間だったのに、どうして、人の原稿が書けようか?なんて思ったもんである。

今回の挨拶原稿は、自部署の主催するイベントで社長にご挨拶いただく内容。何を述べてもらうべきか四苦八苦しました。
特に注意したのは以下の3点。
①トップマネジメント目線
②社長が最近よく使う言葉のピックアップ
③このイベントで述べてもらうべき主要項目は何か

①については、意識していないとつい従業員目線になってしまうからである。いつもとは、異なった視線で思考を考えないと、つい謙った文章になったり、おかしな論調になったりする。したがってこの目線が一番大切と思った。

②は、原稿を作るための部品集めです。普段よく使う言葉を使ってあげると話しやすいかと思った気配りです。ただ、同じことを何回もいうとくどくなるので注意が必要です。

③は、本来のイベントの趣旨を理解していないと、とんでもない挨拶になってしまいます。この辺りの網羅性は、部長クラスが一番よく分かっている項目かもしれません。自分なりの何を言ってもらえばよいか、まず、見出しを考えてから草稿に入りました。

自分ではなく、目上の方の挨拶文、特にトップマネジメントの挨拶文は、多くの人に影響が及ぶため、一際気の使うものです。それが通常の仕事の枠外に入ってくるのでかなり負担になりますが、これも勉強と思って仕事しています。自分が社長気分になった数少ないシーンかも知れませんので。

【2005/06/29 00:45】 | 組織行動
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経営を企画する部署なら、中期経営計画というのは、その部署に期待される最大の企画であるところが多いと思う。私も、中期経営経営計画というのは、中長期の目標であり、重要な計画であると思っていた。ところが、中期経営計画を全く持たない企業もあると知り、興味をそそった。

その企業は、セブンイレブンです。セブンイレブンは、1週間後の為替レートさえ読めない変化の時代に、中長期的な目標を掲げても意味がないと考えている。つまり、目標を設定すると、その目標数値が一人歩きし、数字のつじつまあわせの経営に陥るからだという。セブンイレブンにある計画は1年単位のみ。何年後までに1万店に増やすといった目標を掲げることを1回もしていないと知った時は、非常に驚いた。本当に必要なのは、出展計画よりも1店1店の店舗の質であるという。

自社の例をみても、中期経営計画の目標は、実施初年度の3ヵ月後くらいに陳腐化してしまうことによく遭遇する。キックオフ大会に掲げている内容がとき既に遅しといった現象も起きている。何のために時間を割いて作ったのか?と疑問に思うことがよくある。

中期経営計画の中で本当に必要なのは、大きな考え方や事業の方向性なのではないかと思う。その方向性を出すために、細かい財務目標の数字を1つ1つ積み上げることにどれだけ意味があるのか、最近特に疑問を感じることが多いです。

【2005/06/27 22:47】 | 経営戦略
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昨日に引き続いて、営業について述べます。

営業マンの目標は、売上高や得意先別損益を中心とした財務データを利用しているケースが多い。これは、担当者本人と評価する上司や管理側にとって同じ尺度で評価できるため多くの企業で採用されているかもしれない。ただ、この成果尺度だけでは十分でないということも認識されている。では、どのような成果指標が適切なのだろうか?

営業マンが採用する可能性がある成果尺度を私なりに考えてみた。
主なタイプは2種類あると思う。
1つは、絶対数字を尺度にするパターン。これは、従来から採用されている売上高や売上数量であったりする。また、得意先への提案件数、訪問回数、新規ルート開拓件数等が考えられる。金額、数量、実施回数がその例となる。
もう1つのパターンは、効率を重視するパターン
例えば、一人当たりの売上高や売上数量、提案件数/訪問回数、一人当たりの提案件数、売上高/リベートなど、投下した時間、人数、カネ当たりで算出するケースである。

どちらかと言えば、前者の方をよく採用しているケースが多いのかもしれませんが、プロセス営業が求められている最近では、後者の2つの数字を使った成果尺度の方が、フィットしやすいのではないかと思い始めている。その理由は、営業マンをたくさん増やせず、またリベートも多く使えない時代となってきており、限られた資源の中で活動しているはずと思うからです。同じ成果尺度でも投下資本利益率的な発想が必要な時代になってきていると思うのは私だけでしょうか?
ぜひわが社の状況を見てみたいものである。

【2005/06/26 23:50】 | 経営戦略
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私は実際に営業活動を行ったことがないので、わからない部分も多いですが、営業マンの活動をデータベース化することは難しいようです。優秀な社員の行動をデータベース化しようなんて、トライしても、結局すぐに頓挫してしまうことが多い。例えば、ロータスノーツのようなシステムを使うと情報が氾濫してしまい、本当に重要なデータにありつけないという話も実際に聞いたことがあります。この営業マンの活動をデータ化することはいろんな問題、例えば、データを入力する項目の決定や入力者に対する動機付けが難しい、などの問題が発生し、導入運用するためのハードルが高い取り組みですよね。いいシステムを導入しても、本当に必要なデータが入力されないなんてよくある話です。

このような失敗事例を掲載したいい書籍を見つけました。
神戸大の高嶋克義先生が執筆した「営業改革のビジョン」です。
高嶋先生によると、営業活動のデータベースを活用するためには以下の8つのチェックポイントがあるという。
①データベース入力のメリットを営業担当者が実感できるように工夫している。
②データベースが部門横断的なプロジェクトやサポートにおいて利用されている。
③データベースを利用しやくすく加工し、必要な者に提供されるように工夫されている。
④データを蓄積し、データベースが使えるようになるまでの期間を短くする工夫をしている。
⑤データ利用者からのフィードバック情報を使って、データ入力の貢献が明確になるように工夫している。
⑥営業担当者間の競争意識がデータ入力の障害になっていない。
⑦営業の状態を明確な指標で測る努力をしている。
⑧データベースでのコミュニケーションがフェイス・トゥー・フェイスのコミュニケーションを先導するようにに工夫している。

どの項目を見ても、なるほどと頷いてしまい、説得力がありますが、肝は?かなと思いました。どうも人間系の泥臭いところの関係が重要な気がします。
是非、わが社の営業担当に紹介したい書籍です。

高嶋克義(2005)「営業改革のビジョン」光文社新書 ¥700

営業改革のビジョン 失敗例から導く成功へのカギ

【2005/06/25 18:38】 | 管理会計
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昨夜は、昔懐かしい大学時代の同僚、先輩、後輩と居酒屋でのコミュニケーション。少し、飲みすぎて、かなり二日酔い気味です。15年という時間が経過していることを改めて実感しました。同じ業界で働いているメンバーもいれば、学校の教員、中には、お寺に嫁いだ人もあり様々でした。

特に女性が、昔より美しく見えたのは年のせいかな。学生時代の「おぼこい」イメージが払拭されており、落ち着きが見えるようになってきた。肌のつやは年齢の経過と共に落ちるのは間違いないが、当時にはなかった他の味が見えるような気がしました。

男性は、管理職前後の年齢のため、話す内容も昔とは大違い。卒業直後は、会社の不満が多かったが、今回は、どのように改善していったらいいかとか、人を育てる話など、前向きな姿勢が多かった。各人の成長の跡が伺えると同時にその苦労が分かるような気がしました。

その会に行く前に、今回は「よく聞くように努力しよう」と思っていたが、懐かしさのあまり、全般的に自分のことばかり語ってしまったかな。かなり反省。次回に活かしたいと思った次第です。

【2005/06/25 08:30】 | 仲間
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いつも仕事をしていて迷ってしまうのが、Aが正しいか、Bが正しいかという議論になったときです。A or B という選択に迫られた時に、私がよく使う手法が7:3の論理である。

例えば、会社が合併するシーンで考えてみると、一番失敗するケースが対等合併。角をたてないようにしているつもりが、何をしても中途半端で、何も選択をしていない。みずほ銀行のシステムトラブルなんかが丁度いい例である。
これに対して、7割という圧倒的なシェアを握って合併すると合併側と被合併側にはっきり分かれ、舵を切った状態にできます。勝敗がハッキリすると、営業拠点や生産拠点の統廃合がうまくことが多い。7割になると変な拮抗意識もなくなり、スムーズな意思決定を行いやすい。たとえ、意思決定が間違っていても、3割を残しているので軌道修正が可能です。

また、競争サプライヤーが2社あるケースを考えると1:1の比率は競争しているようでしていないことが多い。もたれあい構造に陥りやすいため、半分受注がもらえるのが当然みたいなことがよく起こる。反対に、1:1を3:7や7:3にシフトすると、3割の方は敗者が明らかになって、真剣に次回の挽回策を考えるようになる。つまり、振り子をどちらかに振ると次にとる対策がはっきりするのです。

この勝者と敗者をハッキリさせることが、意思決定をする時にはものすごく重要なことであると思っています。いつまで経っても選択をせずに、あーでもない、こーでもない、と迷っていると時間だけがロスしてしまう。そんな現象が皆さんの身の回りに起こっていませんか?リスクを勘案して、舵を切る勇気をもつことが、まさに今経営者に求められていることではないでしょうか?

【2005/06/23 21:03】 | 経営戦略
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先日、ある印刷会社から、ラベルに関する見積もりをとった。すると、通常品に比べて、何と100倍の値段。なぜこんなに高いのかとたずねると、版代のためだというのである。

そもそも、印刷屋さんから提出される見積もりは、1回当たりの発注ロットの大きさによって、価格が異なる。工場の生産メカニズムを理解しておれば、ロットが小さくなれば単価が上がるのは当たり前と分かるのだが、初めて単価だけを聞くと驚きを隠せません。そもそも、固定費額を変動費単価として、回収しようとするとこのような歪な構造になってしまいます。あまりにも高い見積もりに対しては、家庭用プリンタに仕事をとられるぞといいたくなりました。

しかし、社内で、管理会計をしっかりできている企業とそうでない企業は見積書をみれば明らかにわかりますね。価格が変動するメカニズムがはっきりしている企業は、設ける仕組みもしっかりしています。といのは、単価を安くしようとするドライブが働くためです。反対に、どんぶり勘定で行っている企業は、いつまでたっても、その体質から脱出できないのです。

未だに、間接部門の配分、特に人件費の配分を印刷枚数で配分している企業があると、本当に設けられるものも儲けられないでしょう。本当なら、直接部門に要している活動時間が、適しているでしょうね。このような配賦のマジックに騙されている企業はいつまで経っても儲かる企業にはなりません。お客を納得させることも難しいでしょう。この印刷屋さんも早く気がついてほしいものです。

印刷業というのは、ビジネスシステムでみると一番下流にある事業ですね。何をしても、印刷をすると完成品に近い段階であることが間違いありません。そのため、需要変動の波を大きくかぶってしまうリスクが存在します。だからこそ、在庫管理をしっかり行って、ムダを発生させないような仕組みが要求されます。案外、間接部門の配賦を印刷枚数で行っている会社は、実は在庫管理もできなかったりするものです。こんなことを考えると下町の印刷会社がどんどんなくなっている理由がわかるような気がしてきました。

【2005/06/22 22:51】 | 管理会計
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少し前に戻って、仮説思考の続編です。

サントリー社の江府町進出についての調査例で、自治体と企業の関係について考えていきます。
>?-C 新工場を設置する江府町だけでなく、鳥取県とも天然水事業用地取得の合意を交わしていることに注目。

まず、私の考えでは、鳥取県の職員は、企業が新たに進出してくることを県民に積極的にアピールしたいと推測。HPにもその種のことが掲載されているのではと考えた。だから、まず、担当している部署の名前を探した。すると、商工労働部産業開発課が担当であることがわかり、独自にHPを開設していた。そして、過去にも企業進出関連の情報をインターネットで公開していた。

その産業開発課の発信文書は、助成金に関わる情報の宝庫。企業立地促進に関する募集要項や助成制度の案内など詳細に記載されていることがわかりました。次に私が考えたのが、鳥取県のお財布。つまり、予算計上がいくらされているかです。リンクされている企業立地推進室のサイトに入ると助成金予算が開示されており、今期8億円ということがわかった。制度の概要も明確に記述されており、最大10億円まで拠出できるしくみになっていました。つまり、今回の案件も10億は、補助されていると考えた。

次に、この記事から江府町からもダブルで補助されていないだろうかと考えた。
江府町の今年度の予算をみると、町税が9億5千万円。そのうち8億5千万円が、固定資産税でまかなわれていることが分かった。この町の固定資産税のここ5年の傾向は、毎年減少。江府町としては、交付税の削減に伴い、何としても、税収を増やしたいところ。今回の投資額に税率1.4%の税収が入るとなると、一気にホクホク。しかも、雇用もしてくれれば、江府町としても、万々歳といったところではないかと推測。取引企業の関連事業での税収も増えるかも知れないといったことが考えられた。
ただ、今のところ、江府町からどれくらい拠出されているかは、不明。ただ、固定資産税の規模を上回ることはないだろうとすると、数億円規模か。

このように自治体の担当者になったつもりで、思考を繰り返すと、意外なところで情報が公開されているケースが多いことが分かる。

【2005/06/21 20:40】 | 経営戦略
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本日、長年お世話になった役員の方の送別会があった。その方は、自社で、叩き上げた職歴ではなく、外郭団体から天下り的に就任なされた方である。7年勤め上げたせいか、本日、その方の表情が、妙に晴れ晴れしているように見えたのはなぜだろうか?一種の自分の思うように実行できたと思う達成感からだろうか。いやそうではない。どちらかといえば私には開き直りに近いように見えた。本当の要因は分からないが、吹っ切れた表情が印象的であった。

役員とは会社を代表する職務。この方のモチベーションってなんだろうと思った。自分の満足いくところまで、自分を追い詰めると同時に、社員にそれと同等の内容をリクエストする。本来そうあってほしいものだが、実際はそうでもないことも多い。社長の満足いくことを実行することが役員の職務なんてことが本当だったらさびしいですよね。しかし、そのような呪縛にかかっている会社がいかに多いことか。先日、報道されたイカリソースや西武鉄道なんて、呪縛から逃れられず、自らの良心をも裏切ってしまう悲しい人たちの集団だったのでしょうね。

自分の持ち得る知見をフルに使って、今働いている会社の業績に貢献したい。そんな純粋な気持ちと単なる自分のやりたいことだけを実行する野心との葛藤だろうなと思う。これからどれだけ多くの素晴らしい方とお目にかかれるか分からないが、自分の想いと会社のあるべき姿を同時に語れる、そのような理想的な役員と出会えたらいいですね。だた、そうでなくても自分が学ぶ気になればいくらでも山ほどあると思った次第である。

【2005/06/20 21:53】 | 熱き想い
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プロ野球も交流戦が終わって、ペナントレースの本格的な戦いが始まろうとしていますね。前半戦や交流戦を通して、選手にそれほどお金をかけていないロッテが躍進しているのは何故なんだろうと不思議に思ってしまう。
これと同じようにメジャーリーグでもオークランド・アスレチックスという球団が、ここ5年くらい強いのはなぜかということが話題になっている。

ウォルター・ハース・ジュニアという大金持ちが、1995年に死去して以来、この球団は、大きく体質が変わり、今ではまさにビジネス集団に変貌している。

1991年には、メジャー球団で選手の総年俸が一番高かったのに対して、2000年には30球団中24位とほとんど選手にお金をかけていない。限られた資源の中でやりくりしても、その年は、91勝70敗の成績。以降も毎年90勝以上を挙げている。

アスレチックスの重要視している指標は、打率でもないし、本塁打でもない。打点でもなければ、盗塁でもない。ピッチャーで言えば防御率、勝ち星でもセーブポイントでもない。ならば、一体、何を重視しているのか?
この球団が重要視しているは、打者なら出塁率と長打率ピッチャーなら、被本塁打、与四死球、奪三振である。考え方は、打者なら如何に得点につなげられるか。ピッチャーなら野手の動きにかかわらず、如何に相手に得点を与えないかということだ。この隠れた指標を発見したのは、1995年以降GMとなったアンダーソンであり、その次にGMとなったビリー・ビーンである。彼らは、野球界に確率論を持ち込み、それまで趨勢だった主観的な判断を是正していった。

一般のビジネスの話でも、こういった隠れた指標を見つけることはとても重要だ。売上を一番多く上げた社員が一番優秀かと言えばそうではない。実は、単に担当している市場が大きいだけとか、前任者が布石を打っていただけとか、ラッキーな面もある。経営者は、この間違えた指標で評価して、限られた資源を使用していたりしないだろうか。メジャーリーグの野球界で起こった実話は、投下資本利益率を如何にあげるかというヒントを与えてくれそうである。

マネー・ボール 奇跡のチームをつくった男 
マイケルルイス(著) 中山宥(訳)

マネー・ボール 奇跡のチームをつくった男

【2005/06/19 18:39】 | スポーツ
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本日で、結婚して丸10年目を迎える。また、来月始めには子供の誕生日も近づいているので、普段の家族サービスの不十分さをカバーしようと、本日は京都駅の伊勢丹へ買物に出かけた。9階までまであがると夏物衣料を販売しているコーナーがあって、きれいなお姉さんが、浴衣姿で接客をしていた。そのお姉さんのお勧めの商品を買って、家に帰ると、ブーイングの嵐。子供は、そんなものほしいといっていないとか、妻に渡したものはデザインが若々しくないとか、不満をタラタラ。せっかく、プレゼントを買っても、喜ばれない不幸な目にあった。また、子供の分は誕生日まで待っておこうと思い、本日手渡さなかったために、ママだけいいなあと怒り出す始末。
きれいなお姉さんの言葉にのってしまったために、こんな羽目になってしまったとちょっと後悔した。ちょっと購買選択の動機が不純だったかな?

しかし、本来、プレゼントというのは、送り主が感謝やお祝いの意図をもって渡すものなのに、言葉1つで大きく印象も異なるものですね。私は、もらったものは、どんなものでも喜ぶタイプなので、「ありがとう」といういって受け取ってしまう。女性というのは言葉よりも、現実的ベネフィットを求める傾向があるのをつくづく感じた次第です。

10年も経って、妻の好みがわからないようでは、今後どうなることやら不安になってしまった。。。

【2005/06/18 23:07】 | 家族
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昨日に引き続いて、仮説思考について述べます。
私の行った下記の二番目の作業を紹介しますが、ここから、連想する力が重要となります。
>②メリット計算をする上で必要な要素項目のピックアップ及び要素データの収集

昨日の鳥取県進出背景調査で得られた情報から、すこし活動範囲を広げます。
サントリー社にとって、メリットとなる項目、具体的には、コストダウン金額の推定です。コストダウンの基本公式は、単価差×実施数量で計算します。
②-A まずは、コストダウン効果のある販売数量の推測からです。
私は、サントリー社の社内情報にアクセスできる人間ではないので、連想してはじくことにします。コストダウン要素は、物流費と見ているので、関西圏及び中国・四国地方で販売されているサントリー社の天然水の販売数量を類推します。
具体的には、昨日の調査から、日本ミネラルウォータ協会という団体があることを発見。この団体が統計調査を実施しており、そこで、2004年のミネラルウォーターの生産量が、1,296千klであることが分かりました。あとは、マーケットシェアがいくらかが分かれば、サントリー社全体の生産数量がわかります。紹介記事の中に、マーケットシェアが22%と記載されていたので、生産数量=販売数量と考えると、サントリー社のシェアは、1296×0.22=285千klと分かる。
後は、中国・四国・関西地方の販売数量を導き出す方法です。
これは、飲料だから、人の数に比例して消費量が変動するはずと考え、日本の人口比率が使えるのではないかと考えました。
つまり、(中国・四国・関西(人))/日本全国(人)
で計算します。これは統計局のデータが使えそうです。
(34,599千人)/1億2692万5千人=27.3%
と計算できました。これらから、285千kl×27.3%=77.8千kl
と導き出すことができました。

②-B 次に単価差の推計です。これは最後に逆算することとし、一旦留保。ただ、日本地図を眺め眺めながら考えると、ぼんやり浮かんできます。

山梨→関西 と 鳥取→関西 の単価差
熊本→中国・四国 と 鳥取→中国・四国 の単価差
が関連しそうだとか、ヤマト運輸の料金表をぼんやりみると、トラックの台数と走行距離に比例して物流費は増えそうだと仮説がおけます。
後は、基準となる単価を何を参考にするかだけです。

ちょっと話がマニアックになってきましたので本日はここまでにしますが、このように、ある前提をおいて類似現象を想像して仮説を設定し、簡単に収集できそうな身近な数字に置き換える発想をもつと、意外と目的数値を推計できることが可能になります。

続きは、明日以降に述べます。。。

【2005/06/17 23:24】 | 経営戦略
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ある限られた事実の中から、仮説を設定して、事業の将来を予測するというスキルは、経営者にとってとても重要です。しかし、この予測するということはとても難しいものです。記憶力が抜群で、数字を片っ端から思えている方は別として、凡人が、こういった予測作業をする際に必要な要件は何か?私が、よく使っている手法は連想です。これは、可能な限り、調査したい現象に近い事実を発見し、それから派生的に連想・推理することです。この作業は、業界に素人の方にでもできる手法なので、汎用的に使えると思っています。

昨日発表になった、サントリー社の天然水工場新設の例をとって、サントリー社がこの投資を慈善的に行ったのか、それとも、メリット計算をしっかりしている投資かを見極める、つまり90億円の投資規模の適正をみることとしよう。まず、最初に断っておくが、私は、この件に関して、全く無知なので、ゼロベースで考えてみます。

事前に分かっている情報は、この公式HPの情報とあと、インターネットで検索できる情報のみです。あなたなら、どういった方法で、この投資を見極めますか?

ちなみに私が行った手順は以下の通りです。
①鳥取県へ投資するに至った背景の調査
②メリット計算をする上で必要な要素項目のピックアップ及び要素データの収集
③要素データを組み合わせて、総合的に判断する

本日は、上記の①の部分だけにふれることとしよう。
①-A サントリー社の天然水の生産拠点は、公式HPにある通り山梨県甲斐駒ヶ岳と熊本県阿蘇山の2箇所。日本地図をじっと眺めてみると、鳥取県は、山梨と熊本のちょうど中間的なポジション。どうやら、関西という大消費地に近い工場を設置して、物流費のコストダウンを図りたいのかなとぼんやり考えた。

①-B googleで「山梨県 ミネラルウォータ」と入力して検索すると
山梨県が独自の地方税を目論んでいることを発見。何だか、地方税の増税問題で、山梨県で極力生産したくないという思惑があったのではないかと推測。

①-C 新工場を設置する江府町だけでなく、鳥取県とも天然水事業用地取得の合意を交わしていることに注目。この片山善博県知事は、知事の中でも改革派で知れ渡っている大物政治家。何か、地方改革と繋がりがありそうだ。ひょっとして、補助金がたっぷりとでているかもと推測。

①-D 「大山」という全国でも認知度が高いブランド力は、非常に魅力的と感じたのではないかと推測。

これらABCDが鳥取県進出に至った主要因と考えた。

つづきは明日以降に述べます。

【2005/06/16 20:23】 | 経営戦略
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本日、友人とお話していて、面白いトピックスを耳にした。それは、清原選手のヘルメットについてである。5月11日のオリックス戦で山口投手から頭部死球を受けた際、ヘルメットの塗装がはがれ落ち、それが、青色だったのがなぜかという話題です。

色が「青」と聞いて、ピンと来た人もあるかもしれませんが、それが、西武時代に清原選手が愛用していたヘルメットだったことです。また、それだけではなく、そのヘルメットがかつて、野村克也氏が西武時代に使用していたものだったというのです。この話の付加価値性があるところは、以下のことが考えられる。
①あの番長清原選手が対象であったこと
②3億円を稼いでいるバッターでも、過去に偉大な業績をもった人にすがる。
③入団20年目にして、未だに一つの道具を使い続けているという事実。

私は、この話を聞いて、道具を大切にする素晴らしい選手ということよりも、意外と過去に捉われる選手であると思った。同時に、清原選手が、いい素質に恵まれながら、なぜ未だに無冠なのが分かるような気がした。
その理由として、自分が努力をしておらず自信がないために、過去にすごく努力した野村克也氏を払拭することができず、幻影にすがるように見えるからだ。野村克也氏以上の努力をしていれば、そんなヘルメットに拘る必要はないはずですよね。
 ビジネスの世界も同様で、有名大学をでて、いい素質をもっていても、そのままあぐらをかいていたら、いつまで経ってもいい業績は得られないでしょう。そして、いい先輩のおこぼれにすがり付いている人ってそんなに魅力を感じないですよね。入社時は、イキがよかったのに、今は。。。なんていわれないためにも、地道でコツコツとした努力が大切だということをこの年にして改めて思う次第である。

【2005/06/15 23:50】 | スポーツ
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財務会計上の質問に応じてもらうために、ある経理担当者と話していた時のこと。私が、「限界利益が○○円だから、あまり儲からないんですよ」というと、キョトンとした顔。その時、「限界利益」という言葉が管理会計用語であることに初めて気がついたのです。財務会計では、必要ない言葉だったのです。

教科書的にいうと、限界利益とは、以下の通りです。
限界利益=売上-変動費
(限界利益@=売上@-変動費@)
この限界利益が固定費より大きくなると初めて儲かるということになります。

1つ商品を売ると、限界利益@がいくらになるかは、管理会計上非常に重要です。どこの企業の経営者も知りたい項目ではないでしょうか?

経理担当者がこの限界利益の概念を知らないということは、どういうことかを改めて考えてみると、内部での意思決定に、「この条件で実績データを出力すると役に立つので、この実績区分が必要かも?」なんて、全く意識しないのでしょうね。そのような状況で算出された決算情報は、すぐにそのまま意思決定に使用できる情報になり得ないということを意味しています。

経理業務を担っている者が、ある種、決算を正しく行うための「マシーン」になってしまっているようで非常に危機感を持ちました。本当に役立つ数字とは、一体何か?いつもそのような問題意識を持って、決算データを作成してほしいものです。

【2005/06/14 22:31】 | 管理会計
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CVSの登場により、商品のライフサイクルがますます短くなって、メーカーが困っているのが、廃棄ロス。棚落ち(商品を置く棚から外されること)すると、すぐに、この廃棄ロスが目に浮かんでしまいます。CVSの棚の入れ替えは相当早い。短い場合は、1ヶ月も置いて頂けない商品もあるとのこと。CVS自身も毎日お弁当の廃棄ロスを発生させています。

この商品の廃棄ロスは、資産価値のあるものだったのが、反対に減耗費となって、マイナス計上しないといけないのだ。おまけに、廃棄するためにも、処理費用がかかったりして、性質が悪いです。受注生産ではなく、見込生産を行わないといけない産業は、かなり、このロスに悩まされているのではないでしょうか?

市場が右肩上がりになっていると同時に、企業が成長している時は、こういった廃棄ロスには、目が行き届かないものです。また、企画側にとっては、都合が悪い内容であり、現実に目を向けるのもいやになる事項です。伸びている企業とそうでない企業との差は、意外とこういったことにあるのかもしれません。

社内で、こういったくさいモノに一番目を向けているのは、在庫を管理している物流セクションです。この現実を直視している物流セクションに問題意識がなければ、会社は不良資産の山となります。あるいは、そのセクションに問題意識があってもその部署の声を聞く耳を持たなければ、解決できる事柄も、解決不可能となるものです。

トヨタが30年以上も前にジャスト・イン・タイムを導入して、いち早く効果を挙げたのが、この廃棄ロスのムダです。このムダも意外と社内のセクショナリズムから発生する情報共有のなさが原因であることも多いです。営業担当者のちょっとした情報投入漏れや間違いが、大きな不良資産を生産しているなんて、想像できる営業マンがもっといればいいのにと思うのが悲しい現実です。

いずれにしても、廃棄ロスを削減するためには、安易に情報システムを投資するのではなく、先に社内でやるべきことが山ほどあるケースが多いのではないでしょうか。



【2005/06/13 19:25】 | 管理会計
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私の子供の属する小学校の運動会が昨日予定されていましたが、雨で順延となって本日開催されました。私が小学校の時とは大きく異なっているのは、やはり子供の人数が少ないことです。その現象として、昔男女別になっていた競技、例えば騎馬戦やリレーなどは、男女混合になっています。学校に行くたびに少子高齢化が進んでいることを痛感させられます。

リレー競技で、笑いながら走っている我が子を見て、「もっと真剣にやれ」と怒鳴りました。こういった行事では、女性教員が多いせいか、和気藹々としていることが好ましいように思われがちですが、私としては、もっと競争心を養ってほしいと思った次第。勝ち負けにもっとこだわりと執着心をもって、負けたら悔しいと思ってほしいです。

そんな中でも、目を引いたのが5、6年生が行った組み体操。他のメンバーと異なったメニューをしているメンバーが10人。やぐらも高度な形にチャレンジしているのが印象的でした。競技が終わったあとに、このメンバーが有志により構成されていることを知り、見直しました。

今の小学生の教育プログラムを見ると、どうも、底辺の人を支えるためにあるような気がしてならなかった私としては、有志でやらせるプログラムには大賛成。大人になれば、否応でも負け組みは振り落とされます。そういった現実を迎える前の幼少時の教育プロセスで、精神的にタフな人材をもっと育ててほしいですね。実際にはかなり難しいのはわかっていますが。。。

【2005/06/12 15:51】 | 家族
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企業が、毎年利益をあげていくためには、2つの方法があります。
1つは、売上高を伸ばすこと
もう1つは、コストダウンすること
です。

売上高を伸ばしていくための方法は、いろんな書籍で紹介されたりしてますが、意外とコストダウンについは、いい紹介事例がないのが実情です。今回は、コストダウンについて少しふれます。

コストダウンをやっていく上で最も効果があるのが、サプライヤーを競争させることです。すでに複数の購買先があれば、仕入先構成を大きく変化させ、低価格のサプライヤーの構成比を上げていくと効果が大きいです。1度に全部入れ替えてしまうのは少し危険ですので、負けたサプライヤーにチャンスを残しておくのも作戦です。また、現在、1社しか取引していない分野であれば、競合会社から見積もりをとるだけでも効果があるかもしれません。
複数のサプライヤーの中に、更に新規参入部隊を入れると効果がてき面に出ます。
談合問題でゆれる建設業界については、この競争条件をできるだけ緩和するための防衛処置といったことでしょうか?

こういった施策を行っていく上で、一番、障害となりやすいのが
①昔から長くお付き合いしているサプライヤー
②経営陣(特に創業者)にからむサプライヤー
③陳腐な技術に対しての技術者の想い
④差別化されていない製品仕様に対する企画担当者の拘り
といった聖域を残すことです。
この領域だけは、ダメだとかいって、対象範囲を狭めていくとアイデア自体が出なくなります。

まず、コストダウンを継続的に実施していくためには、まず、経営者が襟を正して、節約していく姿勢を見せていくことが何より効果があるものです。社員にコストダウンしろといって、自分だけ、交際費を多く使い、社費で豪華な車を乗り回しているようでは、誰も施策を出そうともしなくなるでしょう。実は、経営者の周辺が原因で進まない施策案件が意外と多いものです。

【2005/06/11 21:24】 | SCM
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「野村克也」と聞いて、思いつく言葉は何でしょうか?最近では、シダックスの監督、阪神タイガースやヤクルトスワローズの監督になったりして監督業としての能力に脚光を浴びることが多いですね。私が思いついた言葉を5つ挙げると以下の通りです。
a.三冠王
b.監督
c.ID野球
d.サッチー
e.古田敦也

すでに、お読みになっている方も多いかと思いますが、日本経済新聞の私の履歴書で最近連載されているのが「野村克也」氏だ。彼の記事を読んでいてビジネスのヒントが隠されているように思いました。現役として三冠王と成し遂げつつ、監督業としても、優勝を導き、また、無名の選手を球界の遺産にまで育て上げる能力の持ち主。そんな、彼の複数の能力を評価する人も少なくありません。

彼は、憧れのプロに入っても、目立たない京都出身のローカルキャッチャーで、南海時代にかなり苦労している。記事の中で、私が感銘を受けた部分をいうと、
①特に入団まもなく解雇通知をされても、なお食い下がる熱意があったこと。
②自分が肩が弱いというの弱点を知って、それを克服するために人一倍努力をしたこと。
テッド・ウィリアムスの「打撃論」を読んで自分の打撃に活かしたこと

である。この3つの中で、特にプロ野球人としての異質性があったとすると③ではないでしょうか?普段、死に物狂いで、白球を追いかけていたものが、練習の合間や寝る時間を割いて書籍を読むなんて、非常にレアなケースと思った。

私の会社の優秀な技術者の成功体験を6年前に聞くケースがあったが、その人たちが壁に行き当たった時に一番最初にとった行動が、「本を読む」であった。これは、野村克也氏のとったアクションと同じですね。誰しも、不安になった時には、先人に学びたい。そんな行動の現われかもしれませんが、それを音声でなく、文字で自分で考えるところに今尚「野村克也」氏の味のあるところかもしれません。
その連載にも載っていましたが、相手の癖を見抜くということとは、まさに戦略論の一つである。プロ野球の世界もビジネスの世界も共通する部分があると思って野球を見ると、もっと楽しくなりますね。

私も、高校時代に硬式野球のクラブに入って甲子園を目指す球児だった時代もあったので、妙に共感しました。

【2005/06/10 23:16】 | 管理会計
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ノムさんの言葉
ちぇじう
先日野村監督の言葉、「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けはなし」というのをききました。最近、自分が調子に乗ってて痛い目にあったので、妙に納得したものです。bigvoiceさんの文章を読んで、なるほど、そうした人から発せられた言葉やからそ、重みがあると思いました。

負けるには理由がある
Big Voice
>先日野村監督の言葉、「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けはなし」というのをききました。
私もこのフレーズに同感。他社との競争に勝負に負けたり、作業する上で間違いを起こすには、それなりの理由があると、いつも部下に指導しています。原因を分析して、対策を講じてこそ初めて進歩するものです。偶然勝ったり、よくできたりすることは、逆に負けるより害があるかもしれませんね。「負けるには理由がある。」大切にしたい言葉ですね。

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本日は、計画のサイクルのもう一つの課題である目標管理について述べます。

計画のサイクルは、昨日に記載したように、次の6パターンがあります。
①週別(1年を52週とみなす)
②旬別(1ヶ月を3等分)
③月別(1年=12ヶ月)
④四半期別(1年を4等分)
⑤半期別(1年を2等分)
⑥年別

目標管理の計画サイクルは、SCMのパターンと異なり、もう少しレンジが長いです。つまり、上の分類でいうと、③~⑥の領域になります。上場企業では、四半期決算の開示が要求されるので、どんどん短くなる傾向にありますが、④~⑥の目標で動いている企業が多いのではないでしょうか?

この計画のサイクルは結構いい加減。自分の活動目標を立てる時に、1年先なんてわからないよという人が多いと思います。実際、自分がこうしたいという想いが人一倍あるのなら、1年くらいのサイクルでも目標にズレはないのですが、「YESマン」にとって、1年というサイクルはあまりにも長い。トップが、おかしいじゃないのといえば、すぐ方向を是正する。反対に、言われるまで何も是正しない。これでは、期初に掲げた目標が達成できるわけがない。目標に対する執着心、そんなものがないと、長く続かないでしょう。

この計画のサイクルで特に気をつけないといけないのが、実際に進捗がはじまったあと、目標との乖離が大きくなってきた時、つまり、目標が形骸化しはじめたときです。皆様なら、何パーセントくらいのずれなら、その乖離を許容するでしょうか?戦略テーマによっても異なりますが、私の直感では、目標対比80%以下になると人は動かないように思っています。つまり、自分が逆転できる可能性がどれくらいあるのかによって、モチベーションの高さは大きく異なるのです。新製品で一発逆転、そんな幻想を抱いている間は、まだましです。一発打っても、同点にもなりゃしないと思い始めると転がり始めるのは早いです。80%とは、そのギリギリのラインではないでしょうか?「ヤレヤレ(実行せよ)」と指示を出す人は、実績を如何に真摯に受け止め、軌道修正するかが重要です。評論家は社内にはいりません。宴席で愚痴をこぼすのなら、正式な会議で議論をしてほしい。「このテーマでは○○への想いがあるから、このように実行に移します」なんて、本気で言える人が社内に何人いるか?このような発言ができる人がいると、役職に関わらず賞賛したくなります。1年の目標を立てるときにいつもこんなことを感じています。

計画と実績を見ながらタイミングをみて是正し、傷が大きくならないうちに是正して見直しをすることが本当に重要だと思うことが多い今日この頃です。

【2005/06/09 22:39】 | 経営戦略
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今日は、Wカップの北朝鮮戦の日。残業する人が少なかったのは、気のせいでしょうか。時間外労働する人も少なく、こんな日が多くあると人事部が喜びますね。

さて本論に移ります。表題に掲げた話については、2種類ありますが、本日は、SCM的な側面からお話しすることにしよう。

通常、モノを製造販売する場合、在庫を最小限にし、ロスを抑制するためには、
サプライヤー-調達-生産-物流-顧客が同期する必要があります。
このプレーヤーの中で、一番重要な情報は、お客様からの販売情報。この情報なくしては、上流の工程はありえません。このサプライヤー-調達-生産-物流-顧客が同期した計画は、一体どのサイクルが理想的なのだろうか?いろいろ考えてしまいますね。

主に計画のサイクルには、次の6パターンがあります。
①週別(1年を52週とみなす)
②旬別(1ヶ月を3等分)
③月別(1年=12ヶ月)
④四半期別(1年を4等分)
⑤半期別(1年を2等分)
⑥年別

このパターンは、⑥→①の順で、サイクルが短くなります。どこの会社も最低限③の月の単位はあると思いますが、②か①は、大きく選択肢が異なります。
セブンイレブンをはじめとするCVSでは、「月」という単位を無視して、1年を52週とみなす週次で動いています。これに対して、②は旬別なので合計すると1ヶ月になります。
多くの日本企業では、決算でこの「月」という単位を無視できないようです。また、会計処理が月次で動いている企業が多く、たぶん、この現象は、今後も続くと予測します。生産計画を見直しするサイクルも、在庫数量だけならともかく金額もコントロールしていくとなると②か①かは、議論が分かれます。消費者の購買行動が劇的に変化し、1ヶ月先の計画も立たない企業が少なくないでしょうから、悩みどころです。
そんな中で、1ヶ月を4週+3日(又は2日)とみなす計画サイクルがあることを知りました。ちょうど①と②の中間的なサイクルですね。

直感的ですが、この考え方は意外と日本の企業にマッチした計画サイクルかもしれないと思っています。流通をリードするCVSに同期して、かつ社内の意思決定サイクルである月次にも対応している。この計画サイクルのシステム開発をうまくすれば、いい商売ができるかもしれませんね。

すでに、発売されているソフトもあるのなら、もっと普及させてほしいものです。

ちなみに、需要予測系の基本的知識を学びたい人には、下記の書籍がお奨めです。初心者に分かりやすく解説しています。

在庫管理のための需要予測入門(2004)
キヤノンシステムソリューションズ株式会社数理技術部 (編集), 淺田 克暢, 岩崎 哲也, 青山 行宏 
東洋経済新報社 ¥1890


在庫管理のための需要予測入門

【2005/06/08 20:55】 | SCM
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本日は、コーポレートと子会社の関係に見られるような難しい局面にさらされた。それは、子会社の社長が発表するプレゼン資料が全くダメダメのパワーポイントだったので、それを改善させる職務でした。こちらの意図を通しつつ、かつ子会社の主体性を失わずというミッションであった。

会社の規模にかかわらず、社長というポジションについている方は、それなりのプライドもあり、今までの功績に対して自信を持っています。特に子会社の社長に対して、私のような若造が「こうしてください」なんて高飛車にいうと、これまた、反発を買ってしまう可能性もよくあります。新入社員の時に、「なぜ、これができないのか」と追求したあげくに、子会社の技能職の方を2人退職に追い込んでしまった前科モノとしては、言葉に人一倍気を使いました。また、社長原稿を作っているブレインの方も私より1周り以上も年上の方。こういった方々に対して、自分の帯びたミッションを通すためにどうしたらよいか。

私のとった作戦は以下の2つ。
①打ち合わせする場所を、子会社にした
②今回の件以外の子会社の悩みや不平を最初に聞く

この作戦は見事に成功しました。まず、先方に行ってみると、情報システムのインフラ環境に大きな違いがあることが分かったり、デスクの状況やパートで雇っている方のスキルのレベルなどがよく分かりました。こういった職場環境で仕事をしていたのかと初めて知ることが多かったのです。

実は、今回の真の問題点が、
①そもそも、両者がプレゼンする内容を把握していなかった
②PPTのスキルが全くないのを素直に聞けない人だったこと
これらも、先方に出向て初めてわかりました。懇切丁寧に教えてあげて、また、いつでも相談してくださいね。といって、実は、全スライド差し替えに成功しました。人の作成した原稿にどこまで手を入れるべきかは、よく戸惑ってしまうことが多いですが、最後には、本当に感謝されました。

本日、私も他の業務で忙しい状況だったのですが、突然降ってきた全く別次元のタスクに、非常に充実した気分になりました。コンサルタントって、こんな気分を味わうことが可能なのかなとちょっと思いました。

【2005/06/07 21:46】 | 管理会計
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どんなお仕事をしていても、失敗はつきものですね。ごめんの一言で済む失敗から、二度と取り返しのつかないような失敗まで、失敗のレベルは様々ですが、特に管理会計のお仕事には、どのような失敗が待ち受けているのか?
下記の9つを考えました。

①無知の失敗
②簡単な計算ミス
③手順の不遵守
④誤判断
⑤調査・検討の不足
⑥制約条件の変化
⑦企画不良
⑧価値観不良
⑨組織運営不良


①は、全く知らないことによって発生する失敗。例えば、事業内容を理解していなかったり、経験がないために、全く想像できないことが発生してしまう現象です。この種は、勉強して、無知を自覚しているうちは、大きな失敗にいたりません。しかし、無知を意識しないようなれば、大きな間違いを起こす危険性を持っています。反対に、知らないからこそ、ズケズケいえるメリットもあります。

②簡単な計算ミスは、だれでも起こすのですが、発生する確率を減少させることが可能です。そのための方法は、以前にこのブログに掲載しました。

③この失敗は、決まった約束事を守らなかったために起こる失敗です。これでよく見かけるのが、情報伝達方法です。特に、事前の根回しを重視する相手に、この手を怠ると、うまくいく企画も、まったく進まないことがよくあります。

④は、状況を正しく捉えていなかったり、状況は正しく捉えたものの判断の間違いをおかしたりすることから起こります。判断に用いた基準や決断にいたった手順が間違っていたため、結果として誤判断になります。思い込みの激しい人がよく陥る現象です。

⑤は、判断する人が、十分な検討を行わないために発生する失敗です。物事を短絡的に考えてしまう人は要注意です。ワンマンな経営者は、自分の独断で判断してしまい、その結果失敗をしてしまうものです。

⑥は、はじめに想定した条件が時間の経過と共に変わり、そのために思っても見なかった形で、好ましくないことが起こる失敗です。メリット計算を行うときに、過去の素晴らしい企画でできた前提と同じに計算していたりしていませんか?よく言われる言葉が、「絵に描いた餅」です。

⑦は、企画ないし、計画そのものに問題がある失敗です。例えば、EVAという新しい業績指標を導入しようとして失敗するパターンもこの種の現象に近いかもしれません。PLを理解できない社員にキャッシュフローや企業価値を理解させようということと同じです。

⑧は、自分ないし自分の組織の価値観がまわりと食い違っているときに起こる失敗です。私は、この種の失敗を大切にするように心がけており、この失敗が、バネになっているケースが多いです。反対に、周りと同じ価値観となってきたときには、存在価値は薄く、配転等でもう職場を去るべきときかなあと思っています。

⑨組織自体がきちんと物事を進めるだけの能力を有していないケースの失敗です。組織の長が、失敗を失敗として認識しないためにこれを見逃してしまうケースが多いです。正しい会計情報という数値情報をもっても、失敗を認識しない場合は、管理会計スタッフとして、役に立たないといわれたのも同然です。早く見切りをつけるか、自分が旗を振って、大改革するかのいずれかです。

この失敗の分類は、「失敗学のすすめ」畑村洋太郎(著)に掲載されていた分類に基づいて作成しました。皆さんも自分の仕事の失敗のパターンを分類して対策を考えてみてはいかがでしょうか?

「失敗学のすすめ」(2000)畑村洋太郎 講談社 ¥1600 

失敗学のすすめ

【2005/06/06 23:31】 | 管理会計
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今日は、ダイソーの100円ショップにいって買物をしてきました。文房具から、書籍、日用雑貨品、菓子、飲料など様々な商品を取り揃えていました。安物の典型として扱われているケースが多いですが、中には、CVSで置いている商材、例えば、伊藤園のおーいお茶や、カルビーのじゃがりこなども置いておりました。

100円ショップのビジネスシステムはどうなっているのかなあと不思議に思って、家に帰ってから、公開されている企業(キャン・ドゥ)の決算広告を見ましたら、売上高原価率は、65%。つまり、平均65円/個の仕入値であるというのです。また、経常利益率は、3.2%。販売管理費を差し引いても、きっちり儲かっています。じゃがりこは、どう考えてもメーカーの製造原価以下の納価であると想像するのに、このからくりはどうなっているのか?かなり興味を持ちました。私が知っている範囲では、CVSとの取引にも一部関係があるような気もします。CVSは、賞味期間の3分の1以上を過ぎた商品を納品してはいけないというルールを持っている企業がほとんどです。つまり、メーカーが作り過ぎて、在庫が3ヶ月以上あると、日切れを起こし、在庫があるのに、新たに生産しないといけないのです。メーカーは、過剰になってしまった棚卸資産を現金に換える必要があるので、販売ルートを変えながら、販売していくのですが、それでも捌ききれないことが多いです。

食品などは賞味期限があるため、メーカーが作り過ぎた商材を安く仕入れるルートを確立しているのではないかと勝手に想像しました。本日のダイソーに陳列されていた飲料の賞味期限を見ても、残り7ヶ月の商品が多かったです(飲料は賞味期間が1年の商品が多い)。日用雑貨品は、海外からの調達ルートがあるかもしれませんが、品質保証面やクレーム対応のことを考えるとかなりむずかしでしょうね。恐らく、メーカーで購買担当や品質管理担当だった人が調達先の目利き役になっているのかもしれません。いずれにしても仮説に過ぎませんが。。。

売価が100円なのに利益が出ているからくりは、もう少し時間をかけて調べてみたい業種です。どなたかいい書籍があれば、ご推薦ください。





【2005/06/05 20:39】 | ビジネスシステム
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吉本で横山やすし、西川きよしのマネージャーを8年半勤めたことのある元常務取締役の木村政雄氏をご存知の方は、多いかもしれません。最近では、「みのもんたの朝スバッ!」に出演するなどテレビ等の露出頻度も上がっていますね。私は、大学院で、はじめてこの方の名前を知ったのですが、岡八郎や船場太郎に見切りをつけたときのことについてインタビューしたビデオを講義で見たことをふと思い出しました。そこで手にした書籍が表題の「35歳革命」です。

私は、現在39歳と、このタイトルより4歳上ですが、ちょうど、この年齢に社会人大学人を受験しようと考え、行動を起こしたので興味を引かれて購入しました。このままでいいのかと思い悩んでいた時に、アクセルを床まで踏んだ自分の体験とオーバーラップし、非常に共感しました。ビジネスにおける自分のとるべき姿勢を考えさせてくれます。

この中で取り上げられていたことに、「おとな」と「おっさん」はわずかな差というフレーズです。ここでいう「おっさん」とは、自助努力を失った輝きのない状態を指しています。女性でいうなら「おばさん」に相当します。世の中の動きのいち早く捉える風俗の世界でも、35歳という年齢で分岐点があるそうで、若さだけでは勝負できないため、そこから先は「熟女」にカテゴライズされるようです。ただし、若さだけでない何がしの魅力がある方のみに限定された分類なようです。

つまり、どんな世界でも努力をしていないとやがて落ち目になるということ。木村氏も「人は落ちかけると早い」と指摘していましたので、先ほど示した岡八郎や船場太郎の例が目に浮かびました。こんな上司がいたらさぞ怖いだろうなと思った次第。

大学時代に早くから「おっさん」呼ばわりされていた私もかなり危機感をもちました。

35歳革命―仕事のカベにぶつかった時に読む本 木村政雄(2005) 大和書房
\1400

35歳革命―仕事のカベにぶつかった時に読む本

【2005/06/04 15:25】 | 組織行動
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連結の時代と呼ばれてから、もうかなりの年数が経ち、グループ会社合計でのマネジメントを重視されるようになってきました。わが社も例外ではなく、この動きに歩調をあわせて経営活動しています。しかし、未だに子会社に対しての事業推進や人材支援についてはいささか疑問を感じることは少なくありません。つい3年くらい前までは、定年間際で一線を外れた人ばかりが社長となって、1年~2年ですぐに交代という現象が頻繁にみられました。それが当たり前の状況で連結経営なんてとてもできないですね。最近は、そういった社長も少なくなってきましたが。。。

子会社というのは、会社の機能によって、ミッションが大きく異なります。情報システムや物流といった機能特化した会社、帳合機能がミッションの子会社、生産子会社、販売子会社など、様々です。役割がはっきりしている子会社なら、まだいいのですが、創業者に関連した子会社は、未だに、ミッションがグレーの会社なんていうものはどこの会社でもよくあるんですね。西武鉄道も、この種の現象が蔓延していたのでしょう。
親会社従業員が子会社と接しているシーンをとってみても、親会社が上で、子会社が下みたいな発言をよく耳にします。逆に子会社側も、親会社との取引に甘えた体質をなかなか変えられない。今まで長年培ってきた経営戦略や人事の考え方ってそう簡単には、変わらないんですよね。100%支配のグループ会社なら、どちらで利益を上げても、グループ利益には変わりはないのにね。つまらない議論が多いといつも感じております。

真の連結マネジメントを要求するのなら、事業戦略や予算管理、経営会議体、役員、社員の人事施策まで、いいとこどりをせず、すべてを網羅し、一貫した施策を実施してほしいものです。

【2005/06/03 20:58】 | 管理会計
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会計系の仕事に限らず、数字を使ってお仕事をする際に注意するのが計算間違い。私も仕事柄、常日頃から計算間違いを起こさないように気をつけています。今まで、私の過去の経験からして、正確な計算を行っている人は、次のような特徴があります。
①過去の算出結果をよく記憶している
②計算対象範囲に漏れがない
③全体に対する比率を求めている
④過去実績や予算などと増減分析を行い、その要因を確認している
⑤メルクマールとなるデータと比較して確認している
⑥明細データのデータ構造(テーブルレイアウト)を知っている
⑦表計算の縦計と横計の一致を確認した総合計表を作成している

これらの項目について解説すると、
①については、記憶力がものを言います。その対象について効率的な覚え方をしていると、計算結果に対する間違いを早く見つけることができます。取締役クラスは、この記憶力が抜群の方が多いです。しかし、普通の方にとって、この能力を磨くことには限界があります。
②は、盲点になることが多いです。常に、計算対象に漏れがないか意識していても、漏れてしまうことがしばしあります。例えば、見積対象の漏れ、例外扱いの漏れ、将来に起こる現象の予測漏れなど、様々ですが、これにも、フィーリングがものを言います。しかし、このチェックにも限界があります。
③この比率を見て、ピンとくるようになれば本物です。これぞ肌感覚かな。
私は、いつも比率を算出し、チェックするように心がけています。
④と⑤は、①②③について天性が欠けている思うと方には必須。特に、経営現象と結びつけて分析すると、数字に味がでてきます。味が出ない方は、味が出るまで練習あるのみです。ただし、この作業には時間がかかります。
⑥のノウハウを知っていると便利です。大量のデータ件数を扱っている方ならよく分かると思いますが、データの重複や漏れにいち早く気づくことができます。
⑦は、どんな人でも必ず行う必要がある項目です。これができない方は、表計算を行ってはいけません。

先日も、ニチイ学館がこの種の間違いで、監理ポストに割り当てられていましたね。http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20050523-00000133-mai-bus_all
恐ろしい時代となったものです。天性のない方は、チェックスキルを磨く努力あるのみですね。

私が示した確認方法のほかに、チェックするための「いろは」や「秘伝」があると思います。皆さんの実施しているノウハウがあれば、ご教授ください。

【2005/06/02 19:48】 | 管理会計
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最近、日経新聞の広告欄や雑誌など、ベストセラーでよく紹介されている書籍「さおだけ屋はなぜ潰れないのか?」を買いました。ベスト1になっている本は、ものすごく気になりますね。
さて、この書籍を読んでいて、小さな事業に対する私なりの想いを述べます。

このさおだけ屋が潰れないという身近な疑問の回答として、著者の山田真哉氏は「さおだけ屋は、初期投資のかからない副業であり、仕入れの費用がゼロである。」と述べています。この回答について、さおだけ事業を自分の会社の子会社や事業部に照らし合わせて考えてみました。

本業の金物事業からすると「さおだけ事業」は、売上規模が数桁も少ない事業です。本業からしてみれば、この事業の損益なんてどうでもいいですね。このちっぽけな「さおだけ事業」を将来成長させていくのか、それとも、金物事業の促進効果としてみるのか。このことは、管理会計的に非常に重要なことです。実際に、さおだけを仕入れるのにも費用は発生しますし、それを販売するためには、営業マンの人件費がかかります。一昔前の管理会計では、この事業毎(セグメント毎)の損益計算を十把ひとからげに捉えることが多かったです。しかし、産業の高度化が進んでいる現在では、極力、要した事業に賦課する仕組みが求められています。

本当に事業を成長させていくと考えるのなら、売上規模が大小にかかわらず、セグメント毎に、損益を見ていくことが正しいでしょう。

つまるところ、副業としてどんぶり勘定で見ているうちは、本当に事業を成長させ、独り立ちさせることができないということです。このさおだけ事業も、経営者の考え方次第で、本業を上回る収益を得ることができるかもしれません。
小さな子会社や事業部も、固定費の戦略的配分の考慮する時期は必要ですが、毎年その成長に応じて見直し、小さな事業を独り立ちさせていく必要性があるように思っています。いつまでも甘えている事業があって、なかなか是正してもらえないのが悲しい現実です。皆さんの周りにもそういった事業がありませんか?

「さおだけ屋はなぜ潰れないのか?身近な疑問からはじめる会計学」 山田真哉(2005)光文社新書 ¥700


さおだけ屋はなぜ潰れないのか? 身近な疑問からはじめる会計学

【2005/06/01 21:06】 | 管理会計
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