様々な意思決定の支援をお仕事としている者が書いたブログです。お仕事やプライベートを通じて、気のついたこと、ハッとしたこと等を書き留めています。
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国税庁が毎年行っている標本調査の一つに民間給与実態統計調査があります。その平成20年版が最近リリースされました。この調査結果に初めて目を通しました。

業種別の平均給与を業種別にみると、最も高いのは電気・ガス・熱供給・水道業の675 万円、次いで金融業,保険業の649 万円となっており、最も低いのは宿泊業,飲食サービス業の250 万円となっています。金融業や保険業が高いのは容易に想像がつきましたが、燃料価格が極端に高騰した昨年で、電気・ガスなどの業種が、現場の技能職を含む給与でこの水準とは、まだまだコスト削減の余地があると思ってしまったのは私だけでしょうか?顧客に原料や為替の変動を客先に価格転嫁するシステムがガス、電気会社にとって都合よくできているためかもしれません。また、規制に守られた業界で、他から競争を受けにくいためこういった給与が実現できるのかもしれませんね。価格転嫁が簡単にできない宿泊業や、飲食サービス業から見れば羨ましいでしょうね。

次に、給与階級別にみると、1年を通じて勤務した年間給与額800万円超の給与所得者は446 万人で、全体の給与所得者の9.7%にすぎないが、その税額は合計5 兆4,964 億円で全体の64.2%を占めていることです。累進課税の制度がよく分かりますね。

それにしても、この調査は一体なんのために利用されるのか?
報告書の中に記載されている調査目的は、以下の通りです。
・・・・・
この調査は、民間の事業所における年間の給与の実態を、給与階級別、事業所規模別、企業規模別等に明らかにし、併せて、租税収入の見積り、租税負担の検討及び税務行政運営等の基本資料とすることを目的としている。
・・・・・
1年送れの調査結果が租税収入の見積もりにどれほど活かされているのかよく分かりませんね。公務員の人事院勧告にも使われるのでしょうかね。もし、そうであっても、電気・ガス・熱供給・水道業や金融業と比較するためであれば、全く意味がない。公務員にとっての成果とは何かを改めて考えてみる必要があるように感じました。
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【2009/09/29 21:57】 | 管理会計
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 先日の衆議院総選挙で民主党が308議席で圧勝。自民党の議席を根こそぎ剥ぎ取りました。
この衆議院選挙と同時に実施される国民審査について、投票した人はどれだけ理解していただろうか?日経新聞の31日の結果を見ると以下の通りでした。
  那須 弘平 信任:61,950,605票 罷免:4,988,562票
  涌井 紀夫 信任:61,763,059票 罷免:5,176,090票
 田原 睦夫 信任:62,575,038票 罷免:4,364,116票
 近藤 崇晴 信任:62,835,628票 罷免:4,103,537票
  宮川 光治 信任:62,925,016票 罷免:4,014,158票
 桜井 龍子 信任:62,282,623票 罷免:4,656,462票
 竹内 行夫 信任:62,443,553票 罷免:4,495,571票
 竹崎 博允 信任:62,754,264票 罷免:4,184,902票
 金築 誠志 信任:62,627,434票 罷免:4,311,693票

この結果を見て、少し違和感があると思った人は何人いたでしょうか?
最初の那須さんと涌井さんの罷免投票が非常に高いと思いませんか?

実は、この2名については、意見広告が、選挙3日前に出されており、一票の不平等を容認した裁判官なのです。私は2009年8月27日付日経新聞の28面に掲載されているのを見ました。珍しい広告だったので、興味深かったです。この意見広告もよくできていて、投票者が一目で分かりやすくした形になっていました。結果だけを見ると、約50万~100万票くらいが、罷免の×つけた可能性があるように思います。

内容はともかく、広告の掲載時期、表示の仕方が、投票に影響するひとつの例ですね。




【2009/09/01 21:27】 | 管理会計
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タイトルの面白さで、購入した書籍が、「御社の営業がダメな理由」。
元USENの取締役の藤本篤志さんが書いた作品です。
この方、営業を解くための3つの方程式を提示しています。

①営業結果=営業量×営業能力
②営業量=営業時間-(意識的怠慢時間+結果的怠慢時間)
③営業能力=営業知識+営業センス力+グランドデザイン力


数学の因数分解をするような形にまとめているあたりが上手ですね。
彼がこのドライバーの中で特に注目しているのが、怠慢時間。この言葉のイメージはよくないですが、効率がよくない営業を行っている時間ということでしょう。怠慢時間を減らすことで、営業結果はよくなり、仕組みでカバーできる面がいっぱいあるとのこと。スーパーマンである能力の高い人を持つことで結果を出すことよりも、営業量を増やすことが早く結果が上がるのだそうです。
どちらかといえば、私が勤務する会社も、③の営業能力に力を注ぎがちです。マネジャーとして何をすべきかを考えさせられます。

特に営業日報を無くして、1日30分担当者とのコミュニケーションをとるユニークなを提案しています。人間の心理をよく考えた方法ですね。藤本篤志さんは、日報を書かしておきながら読まないマネージャーを戒めています。これを聞いて耳の痛い方も多いのではないでしょうか?

騙された気分で読んでみても面白いです。

【2006/09/29 01:46】 | 管理会計
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子供の頃、朝の時間によくラジオをかけて聴いた番組が、「おはようパーソナリティ、道上洋三です。」。私は小学生の時からおはパソのリスナー。就職して関西を離れていた時は、受信できなかったのですが、最近、また、聴く機会が多くなりました。関西にお住まいの方は、この道上さんをご存知の方も多いはず。

道上さんは、巨人ファンの私と違って、猛烈な阪神ファンですが、コメントに嫌味がなく、いつも気持ちがいい放送をして下さっています。彼は、いろんな年代の方に好かれてきたのが、一度放送をきけばお分かりいただけると思います。

その道上さんが、今年の7月14日以来、髄膜種の治療で2ヶ月間、放送を休んでいたのですが、本日、無事復帰されました。本当におめでとうございます。髄膜腫という病気は、私もよく知らないのですが、目や耳に障害がでたりする病気なんですね。道上さんが、新聞の見出ししか読めなかったとか、階段を降りるのが怖かったなどお話されていました。今日は、症状がよくなり仕事に復帰喜びをうまく表現されていました。次々にあふれ出てくるお礼言葉の数々。バラエティが豊富でした。

朝6時半、いつもの音楽がスタートした後、彼のメッセージを聞いて何だか心温まる気分になりました。今週は、いいことがあるかも。

【2006/09/25 22:08】 | 管理会計
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福岡の飲酒運転事故で子供3人が死亡して以来、報道が過熱しています。姫路の事故も、重体だった男性が死亡したという報道が大きく取り上げられています。毎日、飲酒運転がらみのモラル改善を訴える内容がテレビ等でコメントしている人が多いですね。

お酒を飲めば、運転しないことは、当たり前の話なのですが、それが守れていないのも事実。業務用酒販店や製造メーカーは、売上にも影響がでることでしょうね。12月決算の上場企業の反響で、どの程度の影響があるのかわかると思います。

こういった事態の最中、これぞビジネスチャンスと捉えているのが、検査機器メーカー。機器の精度が上がり、誤作動が少なくなればもっとユーザーが増えるでしょう。車のエンジンキーにインターロック機能を加えれば、少なくとも第3者がいないことには、車を運転できないようにすることが可能になります。運送業界では、アルコール検出器は、必須になってきているのかもしれません。ネットでみても、かなり多くの種類の検査器が販売されています。3,000円~150,000円まで値段もいろいろ。業界に入り込んでいるメーカーほど高価になっています。どの程度の精度があるのか、よく知りませんが、一般ドライバーにもよく売れているのではないでしょうか?

影響力の大きい自動車メーカーの動き次第で、もっといい製品が生まれるでしょう。

【2006/09/19 23:33】 | 管理会計
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今回のワールドカップで、選手の自主性を重んじるジーコさんのマネジメント方法に限界があるよう言われています。選手自身が持っている能力を最大限を活かし、選手が自ら動き出すには、複数の条件が必要だったということでしょうか。ジーコさんのマネジメントが成功していけば、理想的なのかもしれませんが、それには、選手が個人のレベルで成熟度が高くないと理解できない部分が多いのかもしれませんね。
この種の問題は、どこの企業についても当てはまるような気がしました。つまり、社員の主体性に任せて行っても、必ず成功するものではないと。

高校生に大学生のマネジメントを行っても、成果が上がらないのと同じなのかもしれません。選手のレベルがそれ程高くないときは、強制的な指導がある程度必要なのでしょう。日本のサッカー界は、高校サッカー的なマネジメントが、まだまだ、要求されているのかもしれません。成長するには、ステップがいるということでしょうね。日本のサッカー界が、今後、どういった手を打っていくのかを楽しみに見ていきます。

【2006/06/25 21:09】 | 管理会計
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キャピタリスト
ジーコはプロの監督ではなかったように思います。選手個々を好きにやらせるマネジメントなら誰にでもできるでしょう。
しかし、私が選手であれば好きにやらせてもらう方が楽しいかも。少なくともサラリーマンとしては、勝手にやらせてもらった方が成果が出ると思っておりました。
そんな私にも今日、二人目の部下が入社しました。前の会社の上司は、「部下のマネジメントは天才的だったとのこと」。少々プレッシャーです。
自分がプレヤーだったらどうしてほしいのか?ジーコはその視点でチームをマネジメントしたそうですが、あまりその視点ばかりで考えるのは、よくないことが肌感覚で理解できたワールドカップでした。


新しい視点
Big Voice
キャピタリストさん

コメントありがとうございます。

>前の会社の上司は、「部下のマネジメントは天才的だったとのこと」。少々プレッシャーです。

これは、少し一発カマサレましたね。あまり、比較対象に捉われず、キャピタリストさんの個性を出して行く方が、結果的にうまくいくように思います。ただ、その際に、常に新しい視点を取り入れるようになされば、もっと良いかも。ジーコさんは、自分の選手時代のプレーヤーとしての領域から離れられず、新しい視点が乏しかったのかもしれませんね。

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大量のデータをハンドリングし、差異要因分析を行う日々が続いています。データをハンドリングできるメンバーは、社内で数人。本当にごく少数。データウェアハウスを構築して、オープンリソースになっていても、結局ハンドリングできる人は、限られたメンバーになってしまうのかなと思っています。

この要因分析、一体何のために行っているかというと、ある経営者に対しての手持ち資料用です。本来、差異要因分析とは、次のアクションを間違わないために行うべきもののはず。ところが、今行っている作業は、ものすごく内向きの作業で、日に当たるものかどうかわからない密林をさ迷うような作業です。顧客に対するアクションや従業員に対する動機付けに利用されるのなら意味があるのですが、上司に対する手持ち資料のためだけに、費目別に何人もの社員が大量の分析を行っています。

社員の大切な労働時間を、内向きな作業だけにとられてしまうのは本当に疑問に思う次第です。自分が、指示をする立場になった時には、肝に銘じておきたい内容です。

【2006/06/22 02:31】 | 管理会計
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今日は、品質コストマネジメントについての研究会に参加。昨年からプライベートで入っている研究会です。大学の先生に加えて民間企業の方も入っています。民間企業は、あまり表に出したくない内容なので非常にデリケートな話が多いです。これを如何にアカデミックに研究していくか、データ収集などハードルの高い研究分野です。

品質コストとは、不用品を生み出さないための品質管理活動に伴うコストと不良品の発生によって支出されるコスト。私の属している企業でも、よく不良品を発生させてしまって、ロスを出してしまうことが多いです。これは次の4つに分類できるとのこと。
1.予防コスト
  不良品を予防するための活動に伴うコスト
2.評価コスト
  不良品を選別するための活動に伴うコスト
3.内部失敗コスト
  不良品が出荷前に発見された時に発生するコスト
4.外部失敗コスト
  不良品が市場に出回ったために発生するコスト

一番、計測しやすいのは、外部失敗コスト。これは、明らかに原価計算上、原価が上昇するので、わりと明確に把握することが可能です。しかし、予防コストや評価コストを金額換算で集計しているかといえば、疑問。なぜなら、あえて金額換算しなくても、アクションは導きだせる思うからです。わざわざ大変な労力をかけないような気もします。内部失敗コストも、工場から不良品を外に出さないために活動した結果なので、裏に隠れた領域。社内でもあまり表に出てきにくいですね。定量調査を行うにしても、更に工夫が必要です。

未開拓な研究分野でもあるので、いい成果がでるのを期待しております。

【2006/05/31 23:53】 | 管理会計
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前期の考課実績を本日提出しました。財務目標で記入している値は、人事部指定の値を入力。目標が予算に到達していないので売上、利益共に明らかにマイナス。ここで大半の成績は決定してしまうんですね。後、残された目標も、止むを得ない事情で達成できなかったものが多かったので、今回の成績は目標より大幅ダウン。今年1年の給料は期待できません。

業績連動型報酬制度の色を強めると、一体どんなことが起きるか?自分の行った成果がそのまま反映されると思ったら大間違い。実は経営者の成績が悪かったら、連帯責任じゃといわんばかりに、管理職には減額措置をとるのが私の会社の業績連動型報酬制度。それだけ、財務目標にウェイトをおいた形になっているのです。こんな形で運用されていると、やる気を失う部署がでてくるのではないかと心配になってしまいます。部長クラスはある程度やむを得ない部分もあると思うのですが、課長クラスに全社の経営成績の影響を色濃くするのはいかがなものか。本当に考えさせられます。自分が一生懸命行った成果が給与に反映するのは、ほんの僅か。あとは全社の業績をあてはめるなんて許せない。。。

やった分だけ報われるようにするのが、業績連動型報酬制度の考え方だったはずなのが、やっても報われず、共に責任を負わされる業績連座型報酬制度という名前がぴったりかもしれません。優秀な人材が抜けていかないか心配です。一方、役員をみると、業績の悪い事業部の執行役員が昇格しているんですね。これを一体どう解釈すればいいのか?変な体質になってしまったなあと思っています。

定量目標の達成率の測り方をもっと工夫する必要があることを自身の考課をもって実感しました。そもそも、目標の立て方が悪いのかもしれません。再考の余地ありです。今日は愚痴モードになってしまいました。

【2006/05/26 23:29】 | 管理会計
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予算編成の確定バージョンも大詰め。各部署から出てきた原案のスラックを見つけるにはどうすればいいのか?私も始めて担当する費目については感覚が分かりませんでしたが、1年経過して、おおよその感覚がつかめてきました。特に、水増し予算の見積もりにはいろんな手口があります。
1.前年が異常な金額だったのに対して、その異常を無視して、追加項目だけを請求してくるケース。
2.使用数量原単位(製品1コ当たりに使用する原材料の使用量)を水増ししてくるケース。
3.単価上昇といいながら、申告してきた以上の単価上昇幅を盛り込んでくるケース。
4.算出ロジックが脆弱なケース。
5.端数の切り上げ処理が、大雑把過ぎるケース。
6.単純な計算間違い。
7.高い安全率乗数をかけてくるケース

など、様々です。
いろんなケースに出くわしてくると、人の心理が読めてくるようになってきますね。人間の基本的欲求が予算数字に現れてくるように思った次第です。




【2006/04/03 00:01】 | 管理会計
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ただ今、来期予算の最盛期。一番分解度の小さいレベルからの積み上げ作業もいよいよ大詰め。積み上げてみて、「あれ、何だこの単価は?」と疑問を追求していると、原因が説明できる場合と、そうでない場合があります。大抵は、コストダウンやコストアップなど、何らかの施策によって変化が生じた原因で起こるものなのですが、もう一つは、単なるイージーミス。一度、成立してしまった予算が、間違いでしたとはいえないので、死に物狂いでチェックします。
その時に一番役に立つのが、主要アイテムの単価を暗記しておくことです。過去実績と比較しなくても、計算間違いを早急に発見できます。最近は、この仕事を4年も行っているせいか、だんだん、直感が当たるようになってきました。おかしいなと思ったら、計算間違いしているか、元データが異常値になっているために起こるケースが多いです。
原価をきっちり管理するためには、基本的に商品ごとに管理するのが一番です。束で管理していると構成比に騙されます。
とは言うものの、1000以上あるアイテムを積み上げるなんて、発狂しそうになってしまいます。いつももっと簡便に精度高くできる仕組みがないか模索しています。

【2006/03/28 02:05】 | 管理会計
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本来、財務会計、管理会計を問わず、自分の属している企業業績に関心があって、どのようにすれば、業績が伸びるのか、或いは工程改善ができるのかを考えるのが私の常識。ところが、私の属している企業では、どうやら、財務会計系のメンバーには、会社業績に関心が薄いという印象が拭えないです。例えば、担当者は、勘定科目割り。自分の担当している勘定については、非常に詳しいが、合計を足した、B/S、P/Lには関心が薄い。人間、自分個人の責任を離れると意識が薄くなるのは仕方がないが、この状態は非常にまずいと思っています。小さな企業では、経理担当者というのは、企業内で起こっている現象を一番客観的に捉まえているのが当たり前なのですが、どうやら、私は別世界にいるような気分です。勘定は計算できるが、事業内容を説明できないといった現象も起こっています。
自ら企業業績に貢献できることが少ないことも要因の一つにあるのですが、実績系と予算系との区分を分けてしまっている組織の問題かもしれません。考えてみたら、予算系は、将来に目を向けているのに対して、実績系は、過去しか見ていません。つまり、次に何をすればいいのかとうアクションを創造しにくい組織構造になっているのです。
過去を反省して常に未来へ創造できる視点を養って欲しいものです。

【2006/03/21 08:40】 | 管理会計
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