様々な意思決定の支援をお仕事としている者が書いたブログです。お仕事やプライベートを通じて、気のついたこと、ハッとしたこと等を書き留めています。
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この前の日曜日は、MBACafeの講演会。松尾博文先生によるサプライチェーンの講義でした。その中でZARAブランドで国際的に急成長しているINDITEX社の事例を紹介していただきました。

サプライチェーンマネジメントと聞いて思い浮かぶのは、デルコンピュータ。このINDITEX社は、MBA界隈で非常に有名な企業だそうです。実は私はこの企業の存在も知りませんでした。ZARAを検索してみると、ヒットするのは、ビジネススクールの科目がズラリです。スペイン系のおしゃれなブランドというより、サプライチェーンマネジメント企業して有名です。

この企業の優れている部分は、デザイン設計を取り込んだサプライチェーンマネジメントを行っていることですね。そこがデルなどに代表にされる企業との違いですね。近年、急成長しているのでもっと研究してみる価値がありそうです。ご興味のある方は、一度、奥様に尋ねてみるのもいいかもしれません。

<参考>
三菱総研の「ZARA」の超高速サプライチェーンに学ぶ人材・組織資源の活用
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【2006/10/03 21:51】 | SCM
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shima
ZARA、最近よく耳にするブランドです。早速チェックしてみます。

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今年の夏に急激に高騰したのが原油。ドバイ・オマーンの昨日時点でみると1バレル52ドルです。一時期60ドル近くなっていましたが、今は、50ドルを少し上回る程度で高止まりしています。1年前までは30ドル台だったのが、2倍弱に膨れ上がった価格になっています。WTI価格より少し安い価格とはいえ、この価格は尋常ではありませんね。この原油の高騰が企業業績のあらゆるところに影響しています。なんといっても、エネルギー源として石油が使われている以上工場で生産活動をしていると何らかの影響はあります。この環境の変化に連動して、各素材メーカーが一斉に値上げ要請。この原料素材の値上げが、各製品の小売まで影響してきています。とはいっても、セブンイレブンやイオンが仕入価格の値上げを受け入れるとは到底思えませんが。。。苦しい状況が続きそうです。

それにしても、この価格高騰により浮いたお金は、一体だれの元にいって、どのように使われているかと疑問に思ったことはありませんか。それをうまく解説しているサイトが、佐々木かをりさんのイー・ウーマンで連載されている「池上彰のニュースの疑問」です。この記事は、原油価格の決まり方を平易に説明しています。私の疑問にも、回答があり、あまったお金は、日本の株式に投機されているとのこと。原油価格の高騰が、日本の株式市場の活発化に繋がるんですね。池上さんが述べているように、「風が吹けば桶屋がもうかる」ではありませんが、「アメリカでハリケーンの強風が吹くと、日本の株屋がもうかる」とう構図がよく分かります。アメリカの投資家のおかげで、大迷惑といいたいですね。

【2005/12/03 09:09】 | SCM
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企業が、毎年利益をあげていくためには、2つの方法があります。
1つは、売上高を伸ばすこと
もう1つは、コストダウンすること
です。

売上高を伸ばしていくための方法は、いろんな書籍で紹介されたりしてますが、意外とコストダウンについは、いい紹介事例がないのが実情です。今回は、コストダウンについて少しふれます。

コストダウンをやっていく上で最も効果があるのが、サプライヤーを競争させることです。すでに複数の購買先があれば、仕入先構成を大きく変化させ、低価格のサプライヤーの構成比を上げていくと効果が大きいです。1度に全部入れ替えてしまうのは少し危険ですので、負けたサプライヤーにチャンスを残しておくのも作戦です。また、現在、1社しか取引していない分野であれば、競合会社から見積もりをとるだけでも効果があるかもしれません。
複数のサプライヤーの中に、更に新規参入部隊を入れると効果がてき面に出ます。
談合問題でゆれる建設業界については、この競争条件をできるだけ緩和するための防衛処置といったことでしょうか?

こういった施策を行っていく上で、一番、障害となりやすいのが
①昔から長くお付き合いしているサプライヤー
②経営陣(特に創業者)にからむサプライヤー
③陳腐な技術に対しての技術者の想い
④差別化されていない製品仕様に対する企画担当者の拘り
といった聖域を残すことです。
この領域だけは、ダメだとかいって、対象範囲を狭めていくとアイデア自体が出なくなります。

まず、コストダウンを継続的に実施していくためには、まず、経営者が襟を正して、節約していく姿勢を見せていくことが何より効果があるものです。社員にコストダウンしろといって、自分だけ、交際費を多く使い、社費で豪華な車を乗り回しているようでは、誰も施策を出そうともしなくなるでしょう。実は、経営者の周辺が原因で進まない施策案件が意外と多いものです。

【2005/06/11 21:24】 | SCM
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今日は、Wカップの北朝鮮戦の日。残業する人が少なかったのは、気のせいでしょうか。時間外労働する人も少なく、こんな日が多くあると人事部が喜びますね。

さて本論に移ります。表題に掲げた話については、2種類ありますが、本日は、SCM的な側面からお話しすることにしよう。

通常、モノを製造販売する場合、在庫を最小限にし、ロスを抑制するためには、
サプライヤー-調達-生産-物流-顧客が同期する必要があります。
このプレーヤーの中で、一番重要な情報は、お客様からの販売情報。この情報なくしては、上流の工程はありえません。このサプライヤー-調達-生産-物流-顧客が同期した計画は、一体どのサイクルが理想的なのだろうか?いろいろ考えてしまいますね。

主に計画のサイクルには、次の6パターンがあります。
①週別(1年を52週とみなす)
②旬別(1ヶ月を3等分)
③月別(1年=12ヶ月)
④四半期別(1年を4等分)
⑤半期別(1年を2等分)
⑥年別

このパターンは、⑥→①の順で、サイクルが短くなります。どこの会社も最低限③の月の単位はあると思いますが、②か①は、大きく選択肢が異なります。
セブンイレブンをはじめとするCVSでは、「月」という単位を無視して、1年を52週とみなす週次で動いています。これに対して、②は旬別なので合計すると1ヶ月になります。
多くの日本企業では、決算でこの「月」という単位を無視できないようです。また、会計処理が月次で動いている企業が多く、たぶん、この現象は、今後も続くと予測します。生産計画を見直しするサイクルも、在庫数量だけならともかく金額もコントロールしていくとなると②か①かは、議論が分かれます。消費者の購買行動が劇的に変化し、1ヶ月先の計画も立たない企業が少なくないでしょうから、悩みどころです。
そんな中で、1ヶ月を4週+3日(又は2日)とみなす計画サイクルがあることを知りました。ちょうど①と②の中間的なサイクルですね。

直感的ですが、この考え方は意外と日本の企業にマッチした計画サイクルかもしれないと思っています。流通をリードするCVSに同期して、かつ社内の意思決定サイクルである月次にも対応している。この計画サイクルのシステム開発をうまくすれば、いい商売ができるかもしれませんね。

すでに、発売されているソフトもあるのなら、もっと普及させてほしいものです。

ちなみに、需要予測系の基本的知識を学びたい人には、下記の書籍がお奨めです。初心者に分かりやすく解説しています。

在庫管理のための需要予測入門(2004)
キヤノンシステムソリューションズ株式会社数理技術部 (編集), 淺田 克暢, 岩崎 哲也, 青山 行宏 
東洋経済新報社 ¥1890


在庫管理のための需要予測入門

【2005/06/08 20:55】 | SCM
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