様々な意思決定の支援をお仕事としている者が書いたブログです。お仕事やプライベートを通じて、気のついたこと、ハッとしたこと等を書き留めています。
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社内で営業セクションとのやりとりの中で気づいたことです。対話する相手を敵とみるか味方とみるかで応対が大きく変化することを経験しました。

社内で、見積もり作業を行う機会が多いのですが、今回は、営業セクションから、今回提出した見積もりがなぜ高いのかという問い合わせがありました。依頼されたのは、夕方5時半過ぎてからであり、しかも、明日までに返答欲しいという短納期。緊急に発生したものかと思ったのですが、詳細を聞くと、事前に十分必要とされていた情報だったのです。あまりにも、高飛車的な態度なので、ついカッとなってしまい、その時の応対は、横柄になってしまいました。ちょっと反省をして、翌日、こちらから足を運んで、依頼者のもとに行ってよくよく話しを聞いてみると、高い理由を説明して欲しいのは、彼の目的を達成するための1つの情報であって、彼らが本来達成したい目的は、お客様に値上げの交渉をしたいということだったのです。

最初から、○月○日に先方に行って、この商品を約○○円くらいの値上げ交渉をしたいから、論拠となるデータをサポートしてほしいという依頼であるなら、それなりの対応を行うのですが、いきなり、「見積もりが高い原因は君たちにあり」と言わんばかりに高圧的な態度で、依頼してくると、本当に困ってしまいます。営業はバックに顧客がいるから強いんだという論調です。本当に味方とするべき人まで敵扱いのような態度では、とても交渉なんてうまくいくはずがないですよね。信頼関係が十分築けていないことが今回の件で、よく分かりました。

社内でも、自分たちの味方を増やすような配慮が少しでもあれば、余分な敵を作らなくてもいいのに思った次第。社内であろうが社外であろうが、作業を行うのは人。ちょっとした言葉遣いが、大切だなと痛感しました。人のふり見て我がふり直せと心の中で呟きました。
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【2006/07/13 01:02】 | ビジネスプロセス
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ある方からこんな質問を受けた。

毎日負荷変動がある作業で、1日10名(正社員5名、外注5名)でできる作業があるとします。ところが、要員の調達がうまくつかず、この作業のために12名(正社員5名、外注7名)が集まってしまった。本日集めた7名の外注要員に日給分を支払うことは既に決まっています。現在想定できるパターンは2つです。あなたなら12名をどのように活用しますか?

①10名の作業を12名で行い、作業を早く終了させる。
②10名の作業は10名で行い、余った外注2名には、仕事をさせず、給与を払って帰宅させる。

2名に別の仕事を与えられたいいのですが、それもないという状況であると仮定すると、私は①が当たり前と思っていました。同じ給与を払うのだから、集まった外注に仕事をしてもらう方が資源を有効に使えるじゃないかと思うからです。
 ところが、その方は、①ではなく②が正しいという意見。理由は、この2名を入れたために、他の10名(特に正社員の5名)に与える影響が将来にわたって悪い影響を与え続けることになるというのです。10名の作業を9名でできるように工夫するという芽を摘んでしまいかねないからです。それどころが、1週間も①の状態が続くと、12名での作業が当たり前みたいな現象に陥ってしまいます。一旦増えた要員を減らすの大きなエネルギーが要るから、増やしてはいけないというのです。

つまり、一度、標準要員を決めたら、その仕事では、それ以上の要員を配置しないということが生産性を上げる秘訣のようです。負荷変動の大きい仕事をみる時には、一人一人が100%働くような環境を作ることの重要性を痛感しました。

【2005/11/02 22:59】 | ビジネスプロセス
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今、自分の仕事を整理して、他の方が行えるようにするにどうしたらいいか。この問題は、どんな職種に限らず、必ずあります。属人的に、この人にしかできないという仕事もあるかもしれませんが、その中でも、業務を標準化していくことは、非常に重要ですね。

一般的によくあるのがマニュアル。この種のものは、簡単なシステムや管理業務など、外注化できるような単純な仕事に関して非常に有効です。しかし、ケースバイケースで高度な判断を要するような業務は、この種のマニュアルは、全く役に立たない。分厚いマニュアルを読むだけで疲れてしまうものです。本当に役に立つのは、この仕事は何のためにやっているのか、そして、アウトプットを誰がどのように使おうといるのか?これを理解しておかないと、重大なミスを犯す可能性があります。本日も、そんな話題が課内で出ました。
単純に作業をするだけなら、コンピュータや機械にやらせる方がよっぽど正確で早い。しかし、人間が作業するにはそれなりの理由がある場合が多いはず。それを理解するには、業務の目的とアウトプットの用途を意識するように心がけていくことが重要です。上司の言葉が改めて耳に残りました。

【2005/10/28 21:27】 | ビジネスプロセス
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本日、社内のある失敗事例について、なぜを繰り返して原因追求し、要因解析を行った結果を告知された。一見、オペレーション上の簡単な失敗事例であるが、実は、あらゆる場面でその失敗を防止できたということが、要因解析を進めていくうちに分かったというのだ。氷山の一角とかハインリッヒの法則というか、一つの失敗事例の背後には、いろんなミスが潜在的に蔓延しているというのだ。

このアプローチを使って、実際に、重大問題のニアミスとなった私の部署の案件についても調査を行ってみると、目に見えた問題点だけでなく、仕組みの問題、人材育成の問題点、コミュニケーション方法、確認の方法、例外への対応などあらゆる問題の顕在化を行うことができました。おかげで、1つの対策だけでなく、多面的な対策が必要なことが判明。本当の問題点と解決策を見つけることができました。この方法論は、かなり応用範囲がひろいということが確認できました。

ただ、この方法論を実践する上で注意することは、事実を歪曲しないことです。なぜそのような行動をとったのか、誰がいつどのように指示したのかなど真実を追究することが大切です。人を追い込むのではなく、事実を明らかにすることが何よりも重要なのです。人は、自分のせいではないと防衛本能が働くため、尋問しているうちに、事実を歪曲したくなる人もいるようです。ここを曲げると、対策も不十分になってしまうものです。

この手のことをやると本質的な部分を発見するに早道ですが、話方によっては、嫌われるかもしれません。それぐらいの覚悟がいると思いました。
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【2005/10/04 23:49】 | ビジネスプロセス
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ある人から、リーダーに求められる統制力とは何かを教えていただいた。
その方がいうには
①しっかりとした計画を立てる
②みんなにきちっと伝える
③進捗を管理する

この3つをしっかりできれば、きっちりとした統制ができるというのだ。
しっかりと計画を立てるためには、だれが、何をどれだけの時間をかけてやる作業かを理解していなければなりません。その基礎をベースに、最適配分を行うのがここで言いたいことだそうです。しかし、それも自分の頭の中だけにしまっておいては何もなりません。それができたら、誰にでもわかる言葉で、自分の意図をきっちりと伝えることです。意外と自己満足した表現を使っていたりするものですが、相手を理解させる言葉を使うことが大切なようです。そして、最後は指示通りに進んでいるか、進捗をきっちり管理すること。これには、継続性が必要です。面倒くさくても、言いにくくても、任せっぱなしにせずに、自分で進捗を管理することが重要なのです。

言われている内容は、至って平凡なことですが、意外とできていないことが多いですよね。計画も立てずに、「あれしといて」、なんて使っているようでは0点です。私ももっと自分の考えをもつことと表現力を見につける必然性を感じています。
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【2005/07/09 21:11】 | ビジネスプロセス
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大和言葉
げげげ
最近、美しい大和言葉を使おうと努力してます。シック・スシグマは「六標準偏差」、バランスド・スコアカードは「均衡得点表」…うそです(笑)加えて、相手に正しく伝えるには相手の世界観を理解しなければならないようです。最近ようやく気がついたのですが、うちの研究者達には「予実管理」「上市」という言葉が通じていませんでした。通じなかった言葉を分析すると、彼らの何が問題か結構見えてきます。そういえば周りをみると良いリーダー達は上位下達と進捗管理に加えて、結構この対話力のある人が多いようです。


Big Voice 
げげげさん

おはようございます。コメントありがとうございます。

>相手に正しく伝えるには相手の世界観を理解しなければならないようです
>良いリーダー達は上位下達と進捗管理に加えて、結構この対話力のある人が多いようです。

この言葉すごく身にしみます。相手が何を大切にした仕事をしているのか、その価値観を理解することは、本当に難しいですね。私は、自分の価値観でばかり話しているようで、耳が痛いお話です。
この対話力を磨くためには、「聞く」ことから始めないといけないですね。

他者理解と自己理解
じゃっく
げげげさん、Big Voiceさんのおっしゃられるように「相手の世界観を理解する」「聞くことから始める」は非常に重要なことだと思います。この他者理解が欠けていると周囲の人間に影響力を及ぼすことが出来ません。

一方、自己理解も重要だと最近つくづく思うようになりました。この自己理解が欠けていると、他者の感情や考えは理解できるが、改善すべき自己の行動が分からず、結果として、対人影響力を発揮できなくなってしまいます。

先日、社内研修の一環で360度評価を受ける機会がありました。「自分が考える自分像」と「他人から見えている自分像」のGAPにビックリし、とても勉強になりました。気付きの機会を与えてくれるので360度評価は非常にお勧めですが、結構精神的にキツイので、自分にネガティブな情報を受け入れ理解するだけの柔軟性を備えた若い時期に実施した方が良いかと。その研修の講師がいっていましたが、ある年齢を過ぎると「360度評価は信用できない」「いわれなくても分かっている。分かってわざとやっているだ」「評価したヤツの能力が低く、分かってないんだ」と現実の評価を受け入れることが困難になってくるそうです。

統制力(リーダシップ)って、いろんな要素が複雑に入り混じって総合的なアウトプットとしてし顕在化してくるもの・・・とても難しいですよね。日々、勉強です。。。


Big Voice
じゃっくさん

>自己理解も重要だと最近つくづく思うようになりました。

意外と自分のことって分かっていないですね。この事は、妻によく指摘されます。
私も360度フィードバックを一度受けてみたいなと思っています。

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自分の行っている業務は果たしてすべて必要だろうか。今日は、そんなことを考えた日でした。

工場の作業動作の研究や必要要員の算出をすると、2人で合計18時間かかっていた作業が本当は12時間だったり、不必要な動き、例えば、仮置き、再搬送、手待ちなど作業をしている人のムダな動きが如何に多いかを思い知らされた。

工場の作業に限らずホワイトカラーの仕事でも同じことがいえる。
①自分のアウトプットは何に生かされているのかよく知らずにやっている。
②昔からやっているから、この仕事をしている。
③作業にかかる前に全体像をイメージせずにとりか掛かっている。

こういった仕事をしていると、ムダなアウトプットを生み出している危険信号です。
構成している仕事の要素の把握と、その中でボトルネックとなっている要素を切り分け、作業にかかる前に自分で考えることが重要であると痛感した。

そこで、自分のつけている付加価値とは何かを客観的な視点から改めて考えて、仕事を始める前にまず、
A.そもそも、その仕事は本当に必要か
B.何のためにその作業を行っているか自分が理解しているか
C.部下に仕事をさせようとした場合は、相手が納得するまで議論しているか。
といった、ゼロベースで考えることが大切ですね。意外と、昔からやっているからとか、安易な理由でムダな仕事をたくさんしているかもしれません。

思い込みは、ちょっとした視点の変更で気がつくことが多いものです。
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【2005/07/08 22:22】 | ビジネスプロセス
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皆さんは今までに自分の仕事を30分毎にチェックしたことがありますか?私は、現在、毎日エクセルのシートに、自分の行った業務を調査しています。3ヶ月ほど行っているのですが、意外と無駄なことが多いことがわかります。

私によくあるパターン
①自分で草稿を作成
②上司の修正
③自分の修正
④更に上の上司の修正
⑤自分の修正
基本的には、これらの繰り返しで、アウトプットの種類違いがよくあります。

これら新たな企画を提案する時は、初稿の精度によって、あとにかかる時間が大きく変わります。自分でしっかり論理だてることの重要性がよく分かります。その中では、単に自分の中で閉じこもっていないで、相談することが効率化を促進させるポイントかもしれません。ただ、一番不効率な場面は、組織階層を重ねていった時に逆戻りするパターンです。これは特に要注意です。

また、会議や突然のリクエスト対応など不意に訪れるお仕事が効率を下げていることもよく分かります。中でも電話は、思考を中断させると同時に、新たな仕事が増えたりしますね。

複数のメンバーで分析する時は、集計する「切り口」をよく考えなくてはなりません。例えば、会議の種類でも、単純に情報共有のタイプの会議なのか、ブレストタイプの会議なのか、意思決定する会議なのか、その種類分けが重要です。単純に会議でくくってしまうと何も見えません。

本当に業務を効率化していくためには、自分の無駄な部分を浮き彫りにさせる仕組みが重要だということがよく分かりました。あとの課題は、どの切り口で集計するかです。これは、もう少し頭をひねる必要がありそうです。コンサルタントの方は、この切り口にノウハウをもっているのかもしれません。
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【2005/07/07 00:22】 | ビジネスプロセス
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製造業で現場でいつも考えていることは作業の合理化。
合理化のメリットは、コストダウンに繋がれば、経営者は喜ぶが、それ以上に作業者自身が楽になったり、安全になったり、創造的に生きることができたりすることにある。

 近年、オートメーションが当たり前となっているこのご時勢に監視作業はつき物です。この監視作業から如何にヒトを分離するのか、これが、合理化できるか否か分岐点となる場合が多い。

3人で行っている作業は2人に、2人で行っている作業は1人に、1人で行っている作業は無人に。という風に、ヒトの生産性を上げるためには、少ない人員でできるようにすることが一番効果的。この合理化を進めようとするためには次の3点を考えると、合理化をできる可能性が広がるという話を聞いた。

①過去にどのような異常を発見したか(異常傾向の判断基準)
②どうしても複数の人員でしないといけない作業は何か。(律即条件の明確化)
③1人で複数の仕事ができるようになること(多能工化の促進)

この3つを誰が見てもわかるように「見える化」していくと一気に合理化が進むかもしれません。奥が深い話である。

【2005/07/01 21:49】 | ビジネスプロセス
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整理整頓とは、一体どのような状態を表すのか。小学校の時に、担任の教師から、自分の机や教室は整理しましょうとか、よく指導されました。この時には、あるべき姿というのはあまり描かなかったですが、今、改めて整理整頓するにはどうしたらいいかということを聞くと本当に身にしみますね。

ある知人曰く、整理整頓とは以下の状態になっていることを指しているという。
①仕事がし易くなっている
②人がケガをしない
③異常がすぐにわかる

彼から言わせると、書類や工具をさがすために時間を費やしている状態やつまずいて扱けたりする場所は、整理整頓しているとは呼ばないようだ。また、正常と異常の判別がつかないことも整理整頓しているとも呼ばないのだ。潜在化している問題点を顕在化して、「見える化」する。整理整頓もその一つのツールだったんですね。自分の身の回りを考えてみると、心当たりあることばかりです。皆さんは、いかがでしょうか?

その時のチェックポイントも教えていただきました。
A.ほしいものがすぐに取り出せる
B.使ったものを元に戻している
自分のいるオフィスのことを考えてみても、意外と継続してできないことが多いんです。例えば、机周りの整理整頓の例でいうと、以下の要領で区分するという。
1.広い場所に線を1本引き、右が要るもの、左が要らないものを置くスペースにする。
2.自分の机の上や引き出しの中にあるものを一旦すべて出して、要る要らない区別を行い、本当に要るものだけを残す
3.本当に必要なものは、元に戻す場所を決めて定置管理をする

3については、ある看護婦の先輩が、使ったものを元に戻さない人が多いといっていた言葉がふと思い浮かびました。近年、医療事故や製品回収に至る事故がよく起こっていることに何らかの関連があるかもしれないとも思いました。

整理整頓一つとっても、「見える化」するという一つの論理があり、広く応用が効くことを改めて知らされました。今週末にオフィスや自宅の整理整頓をしようと改めて決意した次第です。

【2005/06/30 21:39】 | ビジネスプロセス
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