様々な意思決定の支援をお仕事としている者が書いたブログです。お仕事やプライベートを通じて、気のついたこと、ハッとしたこと等を書き留めています。
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 日本の航空会社は、経営再建中の日本航空(JAL)と全日空(ANA)。なぜ、JALだけが経営危機に直面しているのか。そんな疑問に刈られる人は少なくないでしょう。この疑問に対して、私なりに少し考えてみたのですが、少なからず労働組合が影響しているのではと思います。

 まず、両社は、そもそも経営の成り立ちからして違います。純民間の航空会社であるANAに対して、JALは1951年に半官半民でスタートした航空会社。このため国政による航空路線の開設など不採算な地域への路線確保が強いられてきた反面、政治力を活かして儲かる地域への路線も確保しているはず。廃止路線が具体的に発表されており、これが半官半民の影響というエコノミストもいるが私はそうは思わない。半官半民が影響しているところは路線ではなく、社内の企業風土ではなかろうか。そんなことを思った次第。特に労働組合にその特徴がでていると思います。

 現在、JALに存在する労働組合は以下の8つ。最初に示すJAL労組が御用組合的存在で労使協調路線の一方、後の7つはどちらかといえば、反経営的な存在。特にパイロット系は、機長のみ、副機長と操縦士、機長と副操縦士、航空機関士の組合と4つも存在しています。夫々成り立ちがあって、一つにできない理由があるようなのです。

 これに対して、ANAは、労働組合が2つ。2つでも多いと思うのですが、どう見ても、JALの方が自分たちの社員の待遇のためにエネルギーを殺がざるを得ない状況となっているのは間違いない。こんなにたくさんの労働組合があっては、対顧客より対身内に経営資源がシフトしても仕方のない状況。夫々の組合とうまく労使交渉を行っている総務、人事部門といったところが社内で幅を利かせてそうです。このような部門は顧客から新たな価値をどれだけ生んでいるだろうか?

 各労組のホームページを見ても、顧客を不安にさせる共に、顧客にとって会社が魅力的であるようなメッセージが見られない。そもそも、そんな社内ゴタゴタを顧客がみるWEBサイトに記載すべきでないように感じられた。

 大規模な企業が衰退していく時の特徴は、内向きな仕事が多いことは有名な話。誰しもが気づいていても軌道修正できない社内体質。カルロス・ゴーンのような人を連れてきて経営再建したほうがいいように思いますね。

<日本航空の労働組合>
1.JAL労働組合
 日本航空インターナショナル
 構成員:地上職、整備、客室乗務員
 組合員数:約11,000人(2006年2月現在)

2.日本航空労働組合
 日本航空インターナショナル
 構成員:地上職、整備
 組合員数:約110人(2007年8月現在)
3.日本航空機長組合(注:機長は日本航空規則で「管理職」扱いである)
 日本航空インターナショナル
 構成員:機長
 組合員数:約1,200人(2006年2月現在)
4.日本航空先任航空機関士組合
 日本航空インターナショナル
 構成員:管理職航空機関士
 組合員数:約100人(2006年2月現在)
5.日本航空乗員組合
 日本航空インターナショナル
 構成員:副操縦士、航空機関士
 組合員数:約1,200人(2006年2月現在)
6.日本航空ジャパン労働組合
 日本航空インターナショナル(旧・日本航空ジャパン)
 構成員:地上職、整備、航空機関士
 組合員数:約1,300人(2006年2月現在)
7.日本航空ジャパン乗員組合
 日本航空インターナショナル(旧・日本航空ジャパン)
 構成員:機長、副操縦士
 組合員数:約660人(2006年2月現在)
8.日本航空キャビンクルーユニオン(CCU)(日本航空客室乗員組合と日本航空ジャパンキャビンクルーユニオンが組織統一)
 日本航空インターナショナル(旧・日本航空インターナショナル、日本航空ジャパン)
 構成員:客室乗務員
 組合員数:約2.000人(2007年2月現在)

(上記出典はウィキペディア)

<全日空の労働組合>
1.全日本空輸労働組合
 構成員:地上勤務者と客室乗務員
 組合員数:約8,500名

2.全日空乗員組合
 構成員:機長、副操縦士、航空機関士のうち管理職を除く全員
 組合員数:1,536名(1997年5月9日現在)


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【2009/10/03 09:16】 | 経営戦略
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9月16日に花王の「エコナ」製品の一時発売中止が報道されました。私も愛用していた商品であっただけに非常に残念です。
9月16日エコナ関連製品の一時販売自粛について
エコナ関連製品の一時販売自粛について 第1報
エコナ関連製品の一時販売自粛について 第2報

問題となった成分は、グリシドール脂肪酸エステル。この成分が加水分解されると発がん性が疑われているグリシドールになります。このグリシドールはずいぶん前から欧州で発がん性が懸念されてたようで、日本の厚生労働省の審議会でも2004年1月に発がん性の実験結果を発表しています。
問題は、エコナ クッキングオイルにグリシドール脂肪酸エステルが一般の油よりも多く含まれているということです。花王の発表した分析値では、一般の食品が0.5~9.1ppmであるのに対して、エコナが91ppmと10~180倍近く高くなっています。全国消費者団体連絡会や主婦連合会が動き出す様子もでてきており、これから消費者庁がどう動くか、注目したいですね。

こういった背景の中で、私が気になったことは次の3点。
一つ目は、1999年に特定保健用食品の認定を受けた後、2004年に厚生労働省も発がん性のある物質の前駆体を含んでいることに気がついているのに、なぜ特定保健用食品を認可し続けたのか?特定保険用食品の認可を取り消す動きがあってもよかったと思います。
二つ目は、発売中止を発表したタイミングがなぜ今年の9月16日なのか?いみじくも民主党政権が誕生して間もないころ。政治情勢が変化して、指摘を受ける前に自らゲロしたと受け止められても仕方のない時期です。
三つ目は、放送局の報道で花王バッシングがなされないことです。これは本当に不思議です。花王のこれまでの培ってきた誠実な取り組みがそうさせているのでしょうか?


【2009/09/26 08:29】 | 経営戦略
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米系投資ファンドのスティール・パートナーズ・ジャパン・ストラテジック・ファンドが、サッポロホールディングスに対し、TOB(株式公開買い付け)を実施し、同社株の66・6%(議決権ベース)の取得を目指す友好的な買収提案を行ったようです。

このスティールの動きには、ハラハラさせられます。今回の焦点は、サッポロホールディングス。今は、サッポロの返事待ちとのことですが、目が話せないですね。しかし、サッポロは、本当に1500億円もの大金をはたいて買う価値のある企業だろうか?ふとそんな気がしました。

明日もこの動きに注目したいです。

【2007/02/15 23:40】 | 経営戦略
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この記事には驚きましたね。まさか、優良企業のカゴメアサヒと出資関係をもって提携するなんて、世の中はわかりませんね。ただ、よく考えてみれば、この両社には、共通点がありました。それは、一つのものに粘り強く拘り、製造販売していく姿勢です。アサヒスパードライの1ブランド戦略は有名ですよね。一方、カゴメは、トマトを基点としての技術展開です。両社は一つのものに対して執着心が強い傾向がある企業同士ですね。相性は案外いいかもしれません。

本日発表された提携文書を読むと、かなり幅広い範囲で、提携していくんですね。どのようなプロジェクトが組まれるのかが楽しみです。
キリンのM&Aに触発されたような動きにも受け取ることができます。音沙汰の少ないサントリーはどんなアクションにでるのでしょうか。


【2007/02/07 01:35】 | 経営戦略
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神戸大の三品和広教授の待望の書籍「経営戦略を問い直す」(ちくま新書¥700)が9月10日に出版されたので、早速購入してみました。この書籍では、まるで、三品先生の授業を受けているような気分になりますね。大作である戦略不全の論理経営は十年にして成らずより、非常に読みやすく、先生のお考えと客観的データのコンビネーションが絶妙に組み合わさって説得力ある内容となっています。

例えば、ヒロセ電機SMKウシオ電機岩崎電気キーエンスオムロンなど、実質売上高と実質営業梨利益の2軸で示すグラフをもって見事に戦略の違いを指摘しています。三つの共通する特徴は、手が伸ばせば届く売上に、敢えて手をつけていないところにミソがあるようです。「売上は伸ばすものではなく、選ぶもの」という言葉が印象に残りました。

また、有名な経営者で知られるマイケル・デルについて、彼の著書で何を述べているかではなく、「何が述べていられないか」が重要と指摘しています。こういう視点で、書籍を見る必要があるのかと、ハッとしました。

最後に、度数分布表のまとめ方が非常にユニーク。2のべき乗で表現されているため、利益が、何倍になっているのかを見るのに非常に分かりやすくなっています。また、歴代社長在任期間と売上高営業利益率という変わった軸で表したエポックグラフがあるのかと、新鮮に思いました。

大学生と社会人のMBA生、そして、研究を通じての経営者と人生のいろんな過程をみることで、多岐な視点で解説がなされています。二度読み三度読みに適した書籍です。

【2006/09/18 19:32】 | 経営戦略
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よしかわ
私も早速買って、読み始めました。マイケル・デルについての記述に興味がありましたが、「何が述べていられないか」について、ほとんど書かれていませんでした。P.10に「詳細は別の機会に譲る」とありますが、そこが知りたいのにと言う感じです。一度先生と話をする機会があればと思いました。

そうですね
Big Voice
先生の指摘している書籍は、恐らく「デルの革命」だと思います。
私も5年前に読みましたが、何が書かれていないかは、よく思い出せませんね。いい機会なので自分でももう一度読み直して見ます。


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昨日、事業の撤退が決定されました。私自身もその事業に携わっていたので、残念でなりませんが、これも経営判断なので致し方ありません。今までにも紆余曲折があって、今日まで継続して事業を行って来たのですが、やはり、低価格化の流れに歯止めをかけることができず、且つ新規差別化商品を生み出せなかったのが直接的な要因です。

間接的には、儲かっている事業とそうでない事業との間には微妙な力関係が生じてしまっているのも事実です。やはり、自社が何の事業で飯を食っているのかというが取締役間であり、若輩事業は、結果が出せない限り、原則に則って処理されてしまいます。こんなことは、どんな企業にも存在するものかもしれません。

撤退を決断する勇気は、新たに事業を買収するより勇気がいるのですね。実はこの撤退話は、5年くらい前から出ていましたからね。育てたわが子を見捨てる想いですね。

しかし、結果的には、撤退する勇気を持てたことで、新たに経営資源を集中できることとなり、いい方向に向くと期待しています。

【2006/09/05 07:47】 | 経営戦略
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投資の意思決定にNPV法やリアルオプション法があるのは何のためか?これに限らず、社内で当然の仕組みとなってしまっていることの経緯をしらずに、最終的な方法論だけ採用していることがよくあるものです。ディスカウントキャッシュフローで計算するのが当たり前になってきた世の中で、そもそも、この手法は何のために採用しているのかを今日は改めて考えてみました。

社内の担当者に聞いても、これは、社内ルールになっているからといって片付けられていることもしばしば。深彫りする思考を中断してしまっているんですね。何のために行っているのかもよく分からずにルール化しているものだと少し怖くなることもあります。

この種の意思決定の際に使う定量的評価は、NPV総額でいくらとか、回収期間が何年とかで、投資案件の善し悪しを判断する材料ということはよくわかるけれども、よくよく考えてみると、既に費やしてしまった投資とこれから行う投資の区別をはっきり行うためではないかと考えるようになりました。つまり、一度注ぎ込んでしまった上に、更に、次々投資をしてしまい、赤字の上に赤字を積み重ねてしまうことで大きな失敗をしてしまうことがあるからです。NPV法は、こういった過去の投資に対する思い入れを冷静に考えさせるためにある評価方法であると思うのです。

昔、コンコルドというマッハ2(時速2450km)で飛ぶ飛行機が開発されましたが、この飛行機の開発も途中の段階で、計画の収支について再試算を行ったところ、今すぐに開発を中止して、違約金を支払うほうがこのまま開発を続けた場合よりも損失額が軽微であるという結果がでたのにも関わらず、コンコルド計画にストップが掛からなかった。今や国語の教科書にも紹介されている「コンコルドの誤り」は、まさしく開発投資に関する意思決定の典型的な悪い事例であろう。

この「コンコルドの誤り」に似た事例でいうと、最近で言えば、神戸空港ではないでしょうか?あの空港がどれだけ採算のとれた空港なのか、兵庫県や神戸市は、同じ間違いを繰り返さないためにも改めて考える必要があると思います。また、第2名神高速道路、九州新幹線の建設など、特に公共事業系は、この種の誤りに陥りやすいですね。もったいないと思うことが反って大きな損失生み出しかねないことに繋がる事例です。他人事と思わず、自分が意思決定をする立場にいれば、どのように考えるかを常に考えるようにして、活かしていきたいものです。

【2006/07/10 22:23】 | 経営戦略
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昨日の日経新聞朝刊をみてるいると大きな社告が掲載されていました。何かと思ってよく記事を読むと日航がストになるかもしれないという社告でした。新町社長の文面にで、ストになる可能性を示唆する内容です。これを見て、読者はどう思ったでしょうか。

少なくとも私は、労働者も経営者も顧客のことを何も考えていないと思いました。今の時代、ストをしないと解決策が見出せないなんて、エリート集団にしては、知恵がなさすぎると思った次第。もっと前向きな解決策が出せないものか?少なくも日本航空は、それまでの内部の不信感がたまっているような気がしました。知能指数の高い技能職との労使交渉は大変難しいかもしれませんが、内輪ネタが外にもれないようにしほしいですね。

安心して飛行機に乗れる日が早く来ることを願いたいものですが、いつの日になるのでしょうかね。内輪もめは、もう勘弁して欲しいです。

【2006/06/21 02:31】 | 経営戦略
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サッポロビールは、去年の11月、キッコーマンから焼酎甲類事業を買収しましたが、今回は、福岡の焼酎乙類メーカーを買収しました。これで甲類、乙類とブランドが整いました。この買収した林田商店は、胡麻焼酎で有名な紅乙女酒造のグループ会社。といっても、林田春野さんは紅乙女酒造の女社長です。この林田商店は製造子会社として存在していたようです。所在地を見ると福岡県久留米市田主丸町益生田569-1となっていますが、そこは紅乙女酒造のすぐお隣。製造工場や瓶詰めラインもすぐ近くにあります。将来的には、紅乙女酒造をパックリ吸収してしまう予定でしょうかね。

紅乙女も経営が苦しかったのでしょう。
サッポロビールもM&Aで事業を拡大していこうという姿勢が特に顕著になってきましたね。ビール事業が不振なだけに、焼酎事業に期待したいところ。どんな商品がでてくるのか楽しみです。


【2006/06/15 23:46】 | 経営戦略
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私も、小遣いの中で、ネット証券株を持つようになりました。3月末に保有していた株の企業より、株主総会の議決権行使書が届きました。いつもなら、郵便で返信するのが当たり前と思いきや、郵送頂いた企業では、インターネットで議決権を行使できるようになっていました。リンクしたサイトは、三菱UFJ信託銀行ですが、ネットに接続してみると、いろんな企業が、すでにネットで、議決権を行使できるようになっていました。総務の業務も簡素化されているんだなとつくづく思いました。

セキュリティがしっかりしていて、パスワードを変更しないと、投票をすることができない仕組みなっていす。総会資料も電子ファイルで入手できるなど、非常に便利です。この種のアウトソーシングの受託事業もあるのかと、痛感した次第。どこのIT企業でも考えそうなネタですが、案外クローズな世界かもしれませんね。

【2006/06/13 23:24】 | 経営戦略
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よしかわ
ご無沙汰しております。
本日、ライブドア社の臨時株主総会が開催され、ネットでも同時公開されました。音声、画像とも問題ありませんでした。本当の株主総会に出席したことが無いので、興味深く見ておりました。株主の質問は、2時間以上に及びました。株主のプライバシーにも配慮した方法で行われていたので、好感をもてました。


よしかわ
ちなみに、大株主の堀江貴史容疑者は、委任状を提出し、出席しておりませんでした。弁護士を通じて、議案に対しては、全て支持するというコメントがあったそうです。

会場は幕張メッセです。
後ほどライブドアとUSEN GyaoのHPでアーカイブが公開されるようです。


Big Voice
よしかわ様

ご無沙汰しております。コメントありがとうございます。

ネットを通じた環境で、株主総会の状況を配信することは、個人株主が多い企業にとって、株主に対する好感度をあげるいいツールですね。少しでも株主の印象を良くしようという努力の跡が伺えます。

ライブドアの場合、便利すぎた反面、実際に足を運ぶ株主が少なかったようです。株主とフェイストゥーフェイスで対話する方が、取締役にとって、よっぽど怖いはずなので、今回のネット中継は、そういったことを回避することも目的としていたかもしれませんね。

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ここ数日のシンドラーエレベータ社の対応を見てきましたが、この会社は、日本の顧客優位な世界を理解していませんね。

まずは、6月6日のお客様への文書では以下の文面を述べていますが、お客様の感情を逆なでする内容となっています。特に、末尾の文章は、全く反対の現象が出ているだけに、納得いきませんね。
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捜査による詳細が出るまで、事故に関するコメントは差し控えさせていただきます。しかしながら、2006年6月6日時点では、この事故がエレベーターの設計や設備によるものではない事を確信している旨を述べさせていただきたいと思います。

シンドラーエレベータ株式会社は日本エレベータ協会の一員であり、お客様のエレベーター設備においても同協会の基準に基づいて設計されております。エレベーターの設計は、最高水準の安全を確保するために定められております、国の規定や基準に基づき厳しい検査が行われます。

エレベーター設備の稼働時の長期にわたる安全は、シンドラーの資格を有する技術者による保守によって保障されています。技術者はお客様の安全を最大の関心事とし、確かな業界の基準に基づき定期点検及び安全点検を行っております。

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2回目のコメントでも以下の内容の文面を伝えています。
高い安全基準なら、なぜ事故が起こるのかといいたくなりますね。
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エレベーターでは世界第2位の現地法人であるシンドラーエレベータ株式会社は、我々の製品及び保守が高い安全基準を満たしていると自負しています。////////////////////////



3回目でも以下の文面。なんと懲りない人達なのでしょうか?こんな応対をしているとケン・スミス社長も退陣間近ですね。いかに日本市場を理解していないかを露呈しているだけですね。
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シンドラーはエレベータ業界で世界第2位であり、世界100カ国以上で製品を販売しております。世界で、シンドラーの製品を毎日7億5000万人の方が利用されています。シンドラーの製品が業界の高い基準にて設計されています。////////////////////////

【2006/06/09 23:11】 | 経営戦略
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東京都のエレベータ事故に続いて、今度は、新潟県五泉市の市立村松小学校でシャッターの事故で子供が重症を負いました。建物の中に組み込まれた自働装置が魔物化したような事故です。

扉に関する事故は、六本木ヒルズの回転ドアに続いた大きな案件かもしれません。回転扉については、構造上の問題点が指摘されていましたが、今回は、エレベータの事故と同様、ソフトウェアの点検の難しさを露呈したような気がします。

最終製品の品質チェック仕方をどのように行えばいいのか、改めて考えさせられます。

ところで、シャッターの事故は、メーカーの名前が出ていませんが、日本のメーカーだからかな?

【2006/06/08 23:18】 | 経営戦略
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